7-Eleven日本公司商业史上的关键时刻 　　1973年11月，依托伊藤洋华堂，铃木敏文提议的York Seven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店，正因如此，企业领袖的勇气和智慧需要接受全面考验。
　　关键抉择
　　创新企业的开头异常关键，成立之初，7-Eleven日本便将为顾客提供更多能就近获取的便利定为宗旨，确立了以“善变”求“万便”的大政方针。
　　应对策略
　　创始人铃木敏文搜索信息，分析市场变化并做出相应举措：他不追求新开店铺的数量，而是精心安排巧妙布局；他率先部署OS机；首创在便利店设立ATM；精心制作包括美饭团在内的经典款产品；创新性地利用NDF形式集中专家的智慧组织生产和物流；注重顾客心理，震灾后迅速恢复经营，保证在向顾客提供实际生活必需品的同时，给予他们心理慰藉。
　　策略结果
　　7-Eleven日本成立17年后，母公司美国南方公司在经营陷入困顿之时请求YorkSeven将其收购以解困。从此，直到21世纪的前15年，7-Eleven日本屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本的经营模式则成为全球的教学范本。
　　7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“万便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。
　　“能否请贵公司接管我们？”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷向7-Eleven日本公司提出了收购的请求。
　　当初是日本的伊藤洋华堂“拷贝”了美国南方公司成熟的便利店的做法，让7-Eleven便利店在日本如雨后春笋般地发展起来。时隔17年，美国南方公司向业已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的请求。这不禁让我们想起了小时候听说过的“萝卜回来了”的故事，小羊把萝卜送给兔子，兔子又把萝卜给了它的朋友，兜兜转转，最后罗卜又回到了小羊的手中。但是，真正回来的“萝卜”今非昔比，便利店形式在日本被发扬光大，7-Eleven日本为昔日的母公司带来的是自己独立创建的经营运作模式。直至今日，7-Eleven日本的经营模式都是全球的教学范本。
　　“母子”角色互换发生在20世纪70年代初到20世纪末。而在本世纪的前15年中，实践进一步证明了向这个模式提供基础养料的理论和观念的正确性。
　　的确，美国南方公司曾经是7-Eleven的老板，也是全球首个“便利店”的发明人： 1927年诞生于得克萨斯的美国南方公司，最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。相比之下，7-Eleven日本学着美国老板的模样在日本经营便利店，坚持其便利服务的宗旨，将美国的便利精神发扬光大，在日本和全球规模越做越大，最后上演了刚才提到的“子食母”的这样一出戏。
　　虽然这一幕发生了——1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，但令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。
　　这一切是7-Eleven日本便利店的创始人铃木敏文睿智思考的结果。重温这段“母子换位”的历史，再见,20世纪90年代这个被称作“飓风铃木”的重组，使人百感交集。
　　以“善变”求“万便”
　　“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。
　　7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。
　　为了掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单——让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变， 他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。
　　比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。
　　铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。
　　例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。
　　铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。
　　首创的“便利”
　　人这种生物，只要享受一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven日本在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么，即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本决定在提升产品品质的同时，重拾和完善“服务”的内容。
　　为此，铃木率领7-Eleven团队研究开发了很多具有独创性的“万便”之举。