制度创新与规范化管理<br/>2002-04-02 <p></p><p>　　许多规章制度严细且执行起来铁面无私的企业，均取得了较出色的经营业绩，但他们又常常为同一问题所困扰：这样做是否有悖于人本管理的原则，是不是在束缚员工的积极性和创造力呢？在此，我们对这些问题谈点儿自己的看法，并试图提出一种将规范与创新融为一体且能体现人本原理的管理模式。<br/><br/>　　规范与创新都是必不可少的<br/><br/>　　规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。实行规范化管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有进行规范化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行规范化管理是变人治为法治的必然选择。每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有“干好”的标准的情况下，往往凭领导者的主观印象进行考核和奖惩，难免出现在管理中时紧时松、时宽时严的现象，并很容易挫伤员工的积极性。按照统一的规范进行严格管理，人和人之间可以公正比较、平等竞争。最后，实行规范化管理是提高员工总体素质的客观要求。规范使员工明确企业对自己的要求，有了努力的标准，必然能逐步提高自己的素质；员工还可以对照规范进行自我管理。因为规范是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。<br/><br/>　　企业是一个动态的开放的系统，其外部环境和内部条件都在不断变化，这必然会对企业的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响。如果企业固守原有的规范，不能适时进行局部或全局的调整，则可能会被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应企业内外变化而进行的规范调整，是创新的内容之一。创新表现出一个企业的活力，不能创新的企业，就渐渐成为一潭死水，僵化直至死亡。<br/><br/>　　规范创新是螺旋上升的良性循环<br/><br/>　　既然规范化管理与创新都是绝对必要的，那么它们就不该是对立的，应处于一个统一的连续体中。这个连续体应是由规范、服从、适应、自主、创新５个循序渐进的阶段组成，形成螺旋式的上升。<br/><br/>　　规范阶段主要是建立一系列约束员工行为的规范，这些规范要符合系统性、科学性、民主性和先进合理性等要求。建立起的规范应为员工熟知并有能力遵守，这就要求做大量的宣传与培训工作，让每个人知道做什么、不做什么、怎么做和达到什么程度。<br/><br/>　　规范是企业内的法规，要求有关员工不讲条件地服从，这就是服从阶段。通常，规范的实施难度甚至超过制订，因为并非所有的人都理解和赞同这些规范，有的人时时想钻规范的空子，这时要使规范成为“高压线”，谁都不能触犯。这关键在于企业的各级管理者，一是打铁要靠自身硬，在规范执行上以身作则，率先垂范，形成无声的号召力；二是强调公平，横下一条心，排除各种人为干扰，做到只认规范不认人，严格按照规章制度实施奖惩。当然，还要制订和实行科学可行的监督检查方法。<br/><br/>　　当多数员工能习惯性地执行规范时，就进入了适应阶段。这时他们已不感到规范是一种束缚，而成为一种自然要做的行为。要成功地进入适应阶段，是和坚持不懈地严格执行规范分不开的。要注意的是，由于长期实施同一规范和检查方式，少数人可能会找出对付规范的方法，此时对监督检查方法的改进是非常必要的。<br/><br/>　　所谓自主是指自觉自愿地执行规范，当大多数人巩固适应阶段时，部分人就会进入自主阶段。服从和适应的前提是科学有效地监督及公正有力地奖罚，而自主则强调自觉自律地执行规范，这是规范实施的最高境界。促使更多的人进入自主阶段的方式是：让更多的人理解规范的实质，即为什么要有这条制度或这项标准，执行它是为了达到什么目的；对有望进入自主阶段或已进入自主阶段的员工，而要从强调物质激励更多地转向精神激励。<br/><br/>　　当部分人自觉自律地执行规范一段时间后，他们会发现完善规范的方法，萌发出创新的要求，这就进入了创新阶段。为达到这一要求，关键有三点：一是创造创新氛围，在全员中建立创新意识；二是形成有利于创新的条件，包括创新建议的传递渠道和方式、创新方案的实验条件；三是形成有利于创新的的激励机制。当对创新建议进行筛选、评价、试行、完善后，就要将创新成果巩固下来，这就需要重新修订规范，使它们更科学有效、更便于实施，上一个新台阶。如此又会进入如上的各阶段，这样循环往复，螺旋上升，必能使企业管理水平提高。<br/><br/>　　作为此模型的例子，我们可以看一看海尔集团的成功实践。今天的海尔是以严格严密的规章制度对每一环节、每一个人的有效控制，即有名的“日事日毕，日清日高”而著称的。但是，现在的规范却不是一朝一夕就成型的，是从制订工人“不许在车间随地大小便”这类规范起步的。试想，如一开始就把规范订得像现在这样高，一来受当时认识水平的限制而做不到，二来超出当时员工接受水平的规范又如何能推行，即使强制性地推行，也定会搞得人人受罚，怨气冲天。正是这样循序渐进地螺旋上升，才有了今天的海尔式内部管理。当然这也绝不是顶点，还要不断地创新。这恐怕就是海尔公开自己的内部管理方式，而不怕别人一下子学去超过自己的原因之一。<br/><br/>　　用权变的思想看待规范<br/><br/>　　上面提到的由规范到创新的５个阶段适应于所有的场合、所有的人。但是，这并不等于说所有的环节和所有的人都在同一时间处于同一阶段。首先，由于从规范——创新——规范的过程是循环不止的，所以生产经营中的各个部门、各个环节都会有自己的循环，更由于各部门和环节的工作性质及内容不同，没有必要强求它们按整齐划一的步调前进。其次，即使是同一部门或环节，不同的人进入各阶段的时间也是有区别的。按照现代行为科学的理论，员工是复杂的人，他们的需要和动机多种多样，他们的能力和素质各不相同。通俗地说，就是可以把人分为上、中、下三部分，第一部分人在规范阶段参与感较强，通过服从阶段的时间极短，会一直达到创新阶段。第二部分人通过服从阶段也较快，在适应阶段的时间较长，会达到自主阶段。第三部分人在服从阶段时间很长，会达到适应阶段，且有可能有反复。也并不是说第三部分的人不会有自主和创新，而是不等他们达到高阶段，新的循环就又开始了。当然通过大力加强人本管理，会促使更多的人向第一、二部分人转变。最后，不同的人在规范——创新循环中的作用有所不同。规范主要是约束落后者的，要用规范“推”着他们前进、提高。对大多数人来讲，规范逐渐变成一种习惯和自主行为，先进者是拉动管理前进的动力，他们用自己的自主行为来影响他人，用自己的创新活动来把规范带上新的高度。<br/><br/>　　用人本管理促进规范<br/><br/>　　严格细致的管理常让人联想到泰罗的科学管理，好像这是与人本管理水火不相容的。其实这是一种误解。人本管理就是以人为本、以人为中心的管理，它是现代管理的基石。只有始终坚持人本管理，才能更好地促进“规范——创新——规范”循环。要做到这一点，就要求各级管理者首先要尊重人，把员工看作企业最宝贵的资源，当作企业的主人；其次要依靠人，不要高高在上地把各种规范强加于员工，而是发动他们参与管理，在制定规范时依靠他们，溶入他们的聪明才智，同时在执行规范时依靠他们，加强互相监督和自我控制；第三要有效地激励人和凝聚人，即要求领导者和先进人物率先示范，并通过公平的物质和精神奖惩来激励员工，使他们在遵守和完善规范的过程中实现自身的价值，同时建立优秀的企业文化，形成温暖和谐的家庭氛围来关心和凝聚员工，使他们愿意为企业奉献；第四要发展人，使员工在规范——创新——规范的循环中不断提高其能力和素质，不断发挥他们的创造力；最后要为了人，推动管理不断上新台阶的目的是不断提供满足社会和人民需要的产品及服务。所以，规范管理、不断创新和人本管理三者绝不是对立的，它们是可以很好地结合于规范——创新循环中的。 </p>作者：山东经济学院工商经济系 顾天辉　孙会良　来源：《中国企业报》2002年3月29日 <p></p><p></p>