四、不要重复发明轮子
当我们找到了快速增长的途径，落实了战略资源，准备大举投入时，高成长的风险从战略转向执行。如果说前三个部分讲的是高成长的前夜，那么现在就是曙光初露，集合大部队行军的时候了。
在量化扩张过程中，很多企业出于本能地开始重视绩效考核，为不同部门制定了KPI，试图希望盯牢结果进行管理，潜台词就是“给我结果就可以了，我不用管你怎么做”。
实际上，真正的高成长企业决不可能建立在这个逻辑上。首先，在低成本时代的粗放管理也许还能够给企业带来增长和利润，而现在几乎所有的行业都面临了翻几倍的人力成本，想要用过去应验的管理思维获取未来的成功是不可能的。其次，在高速变化的市场上，想要设定一组科学的KPI都非常困难，更加不要说建立起严密的考评系统。最重要的，不应该单纯盯牢结果管理的原因是我们不能等到结果出来再决定下一步该怎么做，你可以问问设定KPI的企业有多少是在事后完美达成结果的？
我们经历了艰难的试错，解决了增长的瓶颈，获得了投入的资源，就是要将过去实践中的有效方法全力种植到扩大的团队中。真正的挑战在于如何把无形和有形的方法和知识传递到不断增加的新成员脑中。这个过程不会自动发生，招兵买马之后，胜利不会随即而来。为了解决成长问题，我们面临的重要任务是把企业的知识显性化，策展成可以让成员快速、准确理解和应用的知识库。
我们可以根据下面几种策展形式来让方法和工具有效地留存和传递，不要让成员花费无谓的精力重复发明轮子，因为那样不仅低效，而且低质。
文章（Article）

这是最基础的内容整理形式，之所以特称为“文章”，是因为整理者有义务围绕一个主题完整成文，交代上下文背景，构筑相对完整的写作结构，呈现明确的写作目标，最终都是为了方便读者建立理解。因此，它显然地区别于日常工作中的一般性沟通和分享。
单篇文章所涉及的主题不需要过于宏大，越具体越好。文章累积到一定程度，我们就可以编排辑录，说白了就是可以依据文章的主题逻辑关系，编撰成册。这个过程目前已经可以高度数字化，有些企业使用Wiki工具来进行写作，不仅方便内部协同编辑，还可以随时保持内容的更新。Wiki条目也可以通过章节关系和互链功能建立连接。除了Wiki以外，印象笔记这样的个人应用也有相应的共享功能。使用明道的用户可以将这些共享内容发布到内部，在下一个版本的知识管理应用中也将直接内置Wiki模式的编辑工具。



明道早期使用印象笔记编撰的销售宝典，由数十篇文章构成，未来可以直接在明道内部实现
检查清单（Checklist）
这是一种简洁有效的知识整理形式，主要用于质量控制要求较高的流程性工作指南。例如员工入职和离职流程中HR专员的工作检查清单，一个电商企业的订单验证检查清单，一家按单制造业企业的发货检查清单。
检查清单同时还是一个重要的主动质量管理工具，但凡严格使用检查清单的企业，运营差错率更低，客户满意度更高。检查清单需要在实践中不断优化，通常在运营中产生的问题，经过成因分析，都能够通过检查清单来巩固未来的运作质量。
检查清单可以用文章的形式来体现，如果足够重要，可以印刷成执行人随身或者案头张贴的卡片，正如航空业几乎每个岗位都有编撰成册的检查清单。有别于一般的知识整理，检查清单通常需要设计得非常简洁，专注在检查列表上，而不是再事无巨细地罗列每个检查项目的执行方法。



航空公司使用的起飞前检查清单
流程图（Flow chart）
和检查清单类似，流程图也是一种针对特定知识传递需求的形式设计。顾名思义，它既能够帮助读者了解一个复杂商业流程的全貌，也能够按图索骥，了解特定环节的处理规范。
常见的流程图都是使用矩形、菱形等标准规范绘制而成的，阅读起来难免枯燥，但流程图未必一定那么呆板，例如下图就是星巴克在内部培训中使用的一个流程图，它说明了店堂服务过程中如何处理顾客和店员之间的沟通信息流。



流程图也可以很易读
问题（Issue）
文章、检查清单和流程图都是基于正常或理想状态下的企业运营知识整理形式，还有一种形式对于处理具体和例外状态更加恰当，那就是问题和案例。
问题（Issue）一般可以分为常见和偶发两种类型，前者可以形成《常见问题与解答》，这是性价比很高的知识整理形式，因为少部分的内容可以用来反映大部分的知识传递需求，但偶发性的问题与解决方案同样重要，它也被称为“预案”（Contigency Plan），因为一旦发生，可能带来较大的损失。例如，对于一家制造业企业来说，常常需要准备《停电预案》《常规原材料短缺预案》。
模版与表单（Template and Form）
针对企业运营中不断重复的个性化流程，也可整理为“模版”或者“表单”，它帮助新人能够用最少的培训获得基本作业能力。例如广告公司针对消费品牌的营销服务中，常常根据客户需求的类型预先准备好提案的模版，虽然这不可避免地会降低原创程度，但对于需要通过重复来扩张规模的企业来说，是必须的选择。
范式订单也是一种模版，它通常设计为可以直接填写的表格，通过罗列的单元格，让销售人员对订单执行中的诸多要素进行理解。所以，模版本身也是一种通过纲要来学习细节的工具。当我们要指导新员工如何评估客户满意度时，千言万语不如一张“客户满意度调查表”来得清晰有效。



明道的订单模版

样例和案例（Example and Case）
总有一些复杂的流程和技能是无法模版化的，这时候，我们可以通过另外一种整理形式来实现沉淀和利用——样例和案例。例如上文提到的广告公司提案是可能模版化的，但是如果项目性质演变为营销或管理咨询，服务的流程可能就不可能依靠范式的文档来实现重复，此时，需要富有经验的服务人员将过往的执行整理为样本或者案例。前者是一个具体的工作成果展现（例如：项目策划建议书），后者则是包括更加完整的背景描述、执行过程和结果评估的报告。无论何种详尽程度，它们起到的作用是类似的。
样例和案例的整理通常需要花费更多的精力，因此，企业不必追求数量多，而是应该精益求精，力求通过最少的数量覆盖多元的场景类型，所以，我们常常看到咨询公司按照行业、客户企业规模规划案例目录，不仅能够让内容更有针对性，也让使用者能够有一个有效的找寻路径。



明道的一个零售业用户案例，帮助销售顾问快速理解该行业的客户需求和最佳实践

专家名录 （Expert Directory）
最后一种形式看似最简单，但实现过程并没有那么容易。所谓专家名录或者专家网络就是将运营环节中的难点和主题挖掘出来，依据每一个难点定位企业内部的专家，他们往往是这些难点问题的深度参与对象，具有丰富的经验，善于解决具体问题，同时，还要具备突出的分享精神。这些员工往往是团队中德才兼备的明星成员。
形成了问题和专家的对应关系后，就要把这组信息有效地传递给全员，让员工在遇到特定问题的时候，有一个明确的求助目标。在明道协作网络中，我们鼓励专家成员直接用括号将自己的专业领域写在姓名后面，这样平时耳濡目染，需要用到的时候，就能够有快速的反应。



明道网络中的个人profile页面

五、分散决策能力的养成
“将在外，君命有所不受”，讲的就是在快速变化的环境中，决策必然要分散化，否则得到的结果必然是迟缓或错误。我们在前一部分强调的是如何让应该固化的“方法和工具”不变形地传递给全员，但在开疆拓土的过程中，同时要建立随需应变的能力。
分散决策将的是在企业扩张中，事先确定决策单元，不同的单元有不同的决策人，只要彼此没有冲突，决策人就可以自治；而如果存在潜在的冲突，某个决策可能会影响其他的决策单元，那么双方有义务沟通并达成共识。这听起来是一个十分美妙的决策模式。它没有简单地归纳为充分授权，而是在分散和效率的基础上，建立沟通的灵活度，保证决策的质量。
不同的战略下，分散决策的框架和原则怎样确立是需要深入探索的，没有一个绝对单一的模式可以应用在每个企业中。Cisco在高速扩张的年份主要依赖行业委员会决策模式，把决策权授予给面向特定行业的小型组织，而不是安排在分散的产品部门，例如能源行业委员会可以根据本行业特点来决定产品线组合，特性，价格等内容。Firefox浏览器的开发者Mozilla基金会则将软件产品划分为100多个模块，让这100多个模块Owner自治决策。
践行分散决策还要避免科层的影响。当不同的决策单元有上下属关系时，上级决策务必要主动征求下属的意见，因为下属也是一个独立的决策单元。到底是产品说了算，区域说了算，还是销售总监说了算都不是最关键的，关键的是这个决策是否会直接侵犯他人的决策领域。如果有，要确保团队有开放和坦诚的沟通文化，让需要发生的讨论能够发生。否则我们会退化到中心化决策模式中。

尾声

透明沟通、前后联结、筛选任务、沉淀知识和分散决策，这20个字就是对以上五个部分的精要总结。你可以设法深入观察一些典型的高成长企业的内部，通过与成功企业管理者和成员的沟通，你一定会发现他们的高成长过程都和这20个字紧密相关。我们耳闻各种管理思维，“放手管理”、“目标导向”、“狼兔论”等等，他们无所谓对错，只是容易流于片面。这篇长文所总结的内容也不能确保您成功，但至少可以帮助您在纷乱的管理舆论中找到简洁又足够具体的执行指南，它更像一组原则，二不是规则，每个企业应当有权力灵活运用。
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