最近国务院要求要把中央的央企层级由现在普遍的5-9层减到3-4层以下，法人单位减少20%左右，并要求这个工作要在3年内完成。

一个大国或一个经济体的发展过程当中，集团公司是其中一个很重要的经济组分。集团是特殊的由企业联合体或法人联合体这种方式来发展的一种经济组团。如果把一个国家的经济比喻为一个生机勃勃的生物的话，可以说，单体公司近乎于细胞，集团公司近乎于器官，国家则是由这些细胞和器官构成的生物。

由多个企业联合而成的经济联合体——集团，其复杂性是高于单体公司的。在一定的组织幅度和层次内，多个子公司和谐有序的形成一种可持续发展的结构，乃至于涌现出更高的组织智商和协同，就能发挥出集团的优势。如果组织幅度和层次过于宽深，运作的规则受制于不稳定的杂乱因素，导致子集团乃至集团的运作紊乱、难以控制，呈现不规则、不确定、成本过高的复杂性，其规模就不合理了。

众所周知，集团公司层级超过3层以上，其管理的效果就会层层打折，文化会层层轻视，效率会层层降低，形成洋葱效应——集团总部总是最后一个知道真相，其部门的决策总是滞后于市场反应。

集团内部有太多的人员和层级不直接面对市场，只有少数公司或独立核算单元面对市场，其余的大部分人员处在一种模拟市场乃至于行政化的环境当中，对于培养市场反应能力、市场敏感程度、市场经营能力极为不利。

所以多层级是集团型公司的赘肉，是不合理状态，他把集团这个经济联合体的先进性的正能量对冲地荡然无存，甚至加入了许多负面的阴暗的不确定的因素。

消除层级带来的挑战

第一，到异地投资，会要求你在该地设置一个法人来承接当地的优惠政策。这既是当地招商引资的一个政绩，也是防止企业拿了优惠就跑。

第二，集团公司愿意多设层级，是中国多级市场的一种适应性。中国市场大，差异大，商机多，个性化情况多，所以更多地设层级就能够做到把碎片化机遇较好的消化，就能够吃下更多发展空间和发展机遇。所以，消除法人往往也意味着把很多企业的经济触角和机遇捕获器砍掉了。

第三，层级既是对中国中央，部委、省、地、市、区县、乡镇、村多级的行政区划的一种响应，也是为了对冲大集团运作上的官僚化、鞭长莫及、效率低下的问题，被迫在层级上下文章，在区域或行业上聚焦，试图通过聚焦来对冲效率低下的问题。

第四，设更多的层级也是为了财务上的操作，当本层级负债率过高，难以融资的时候，多设层级让次一级的层级去获取融资，放大融资杠杆，是一种公开的、不往外说的潜规则。

第五，多层级也是中央统一指挥、地方个性化行动、局部精准化运作和点状机遇捕捉的一种贪婪性驱使下的必然结果。

第六，多层级也往往是合资公司多元化延伸、特殊目的公司特殊机遇捕捉的事实行为的衍生品。

当然还有很多其他的原因，但这些原因堆积成了一个不可忽视的现实就是：集团层级越多，集团的反应速度越慢，洋葱效应越强，集团内部市场化感受越低。集团的僵化、滞后让集团越难以对外部做出及时的、正确的反应。

集团的失聪、失能、失力、失智最后会演变为失命。

所以大集团的多层级事实上指数级带来其僵化和对市场的难以适应，而削减层级通过去除复杂性，使得企业打碎若干复杂的回路，去除紊乱性，使集团恢复到拥有简化的规则、清晰的逻辑线路、明确的投入和产出循环链和确切及时的内部运作节奏的状态。

削减层级到底可以从哪些地方来着手？

模式一，将四级以后的公司按照专业化属性，委托给二级专业化子集团或区域化子集团，打破法人层级与管理层级一致的一种逻辑怪圈和思维定式，建立多人法人层级、少管理层级之间的一种关系。通过集团公司专业化子集团（区域化子集团）——专业化孙公司——区域化孙公司的三层级结构来化解多层级法人结构

模式二，将四级以下公司进行资产债务、股权、组织结构、产品服务多维度的重组，使之内化为三级或四级公司的经营部门或非法人化的独立核算中心，但由此带来的重组任务量相当大。

模式三，将大量的四级以下公司积极通过MBO、混合所有制、全面退出、保留黄金股退出、员工安置就业条件、一票否决保障下的全面退出等方式进行休克式压层级。

模式四，确定时间表，将四级以下公司的消除建立一个由下而上的目标，比如9级及以下公司短期内消除，8级公司限定时间内消除等等，做一个由下而上倒退的时间表，且要求在部分板块可并行或串行操作。简言之，管理层级越往下，对其进行去法人或关闭处理这样相对简单的越快着手，情况复杂的视情况相对滞后处理。

模式五，将集团内的专业化资产（区域化资产）进行跨层级专业化整合，进行多层次股权的内部流动。当然，为了是内部流动更顺畅，国有企业在保值增值、防范国有资产流失的大前提下，可进行一些相关的鼓励行为，最终将集团整合成集团——专业化子集团——专业化孙公司（集团——区域化子集团——区域化孙公司）的模式。原则上推崇前者专业化模式，这种可能更适合集团化公司运作的规律。

模式六，央企层面、省属企业层面、市属企业层面同一层级集团公司之间交叉整合，资产置换、对价、互换、互组、串换、串组。也就是说，把压法人的任务和事项追求与区域国资结构布局优化的任务结合在一起，做到既压了法人，也优化了国资结构布局。

模式七，在一定程度上，甚至可以谋求央企省属企业、地市国企之间交叉地进行资产重组来压法人。对省属企业来说，有省部对接的追求；对央企来讲，也有一个与地方发展重心融合、追求区域发展布局优化的追求；对地市国企来讲，有一个用全省之力解决自身发展给空间问题，用全省的资源和财政杠杆推动区域国资发展的一种优势。

模式八，将四级以下公司多层级业务链条打包向民营企业推行包对包、多对多不混合所有制。既可以与民营企业进行交叉持股式、资产互换式混合所有制，也可以将多层级资产的消除与优化国企自身的资本结构结合在一起，即资产出售的产权变为股权，由运营型收益转而获取资产型收益。

模式九：积极利用破产法，促使若干层级企业破产，但同时为了保证金融安全与稳定，积极将4级以下公司的经营性资产，向社会和集团3级以上公司进行委托经营，或租赁，或出租，鼓励集团4级以上公司发展表外业务，鼓励4级以下进行资产进行破产处理，或经营性资产剥离出租与存量资产的经营自救与员工有效分流转岗的综合运营。

模式十，借助新三板产权交易（地方券商交易平台级的新“四板”）来将四级以下公司进行交易和证券化。

一个集团为什么会多法人？

法人对集团公司来讲，既是层级的衍生物，同时也是集团公司特有的运营特质决定的。一个集团为什么会多法人是有多种原因造成的。

首先，多一个法人就多一级融资主体、多一级信用主体。

第二，多一个法人也多一个商机捕获对象。

第三，母公司有限的注册资本金在新公司法下，只要在保证母公司对外有控制权，就可以相对最低比例出资，从而会促使集团公司有极大的野心和欲望把法人单位做多。

第四，多法人也往往意味着多业务点，多利润点，多业务覆盖性，多牌照，多经营范围。

第五，每一个法人的经营资质、营业范围、税收、风险、激励方式、薪酬人才的不同促使集团公司不能用同一法人进行多样化经营，所以分成多法人也能够较好的把这种正能量运作。

第六，多法人也往往意味着多位置，多帽子，好安排干部。

第七，多法人还往往意味着处理一个业务可以多形态，即可全资也可考虑绝对控股或相对控股，更可考虑50对50合资，或其他比例均股制合资，也可考虑参股，甚至很多集团公司对同一产品既有全资公司也有绝对控股也有相对控股，还有50对50合资等多种持股比例，当然这些公司也往往倾向于把优质业务优质服务从低持股比例公司逐渐次腾挪到高持股比例公司，而把劣质业务和负资产逐渐次腾挪到低持股比例公司。这也是多法人公司最常见的一个操作潜规则，只不过大家都心照不宣而已。

第八，多法人公司往往意味着可以灵活应用不同的所有制，股份制，合伙制，有限公司制，项目合作式，对赌合作式，风险投资式，内部哺育式，口头约定合作制，夹层融资制（所投的资即可做股，又可做债）。

第九，多法人和多层级一旦融合就会释放出资本最大的魔鬼，控股公司层层控股就可以进行指数级的资产控制力放大，如果再加上多法人，就可以把控股公司的资本放大力量就会数倍甚至数千万倍杠杆放大，形成马克思批判的罪恶的资本力量。在今天的资本市场上，这种多层次控股多法人放大屡见不鲜。例如大家非常熟悉的资本的若干系，就是这种运作的典范。

第十，在中国，这种多法人以及这种法人之间进行内部交易，税务规避，集团的债务和亏损向某些法人集中，利润向某些法人集中，已经是一个不争的事实。

第十一，再若干集团公司的财技（财务技巧）的驱使之下，很多公司把一个完整的公司剥离成多个有内部交易的公司，且进行特殊交易的约定，然后将其中的一个因内部交易而高利润公司拿去上市，获取高市盈利，来获取对资本市场的驾驭，也是大家都知道的潜规则。

如何减法人？

今天我们要消除法人就是要从当初设立法人的根源上对付和解决这些问题。

第一，我们要谋求对企业的合并纳税的范围的扩大，合并纳税范围越小越促使若干公司通过多法人进行税务规定，如果合并纳税的范围较大，那么企业的设立多法人的积极性就会降低。

第二，要对多元化发展进行一定程度的约束，既要从资本市场上抑制多元化集团的发展，从市值评估和再融资需求上管理多元化，也要促使资本市场经过反腐和有效监管等措施之后使价值得以发现。用资本市场的褒奖去抑制和对冲多元化冲突，从而促使法人被消除。

第三，要积极利用破产法，正大光明地对待国有企业也有破产这件事，不能藏着掖着，也不能认为社会主义的优越性表现为国有企业不能破产，不能最后把风险转嫁给银行，银行本身是个风险行为，贷款的过程必然要承担风险。当然银行不能因此迁怒于人，从此不再给集团公司贷款，威慑国有企业不能随便破产。

第四，集团公司要积极的追求专业化领域，不能把多元化效应和内部优势转移效应堪称真正发展，不能把规模用新投资、多业态发展来掩盖主业成长不利，掩盖总进资产回报率不足和EVA是负数的尴尬现实。

第五，资本市场还应积极地甚至强有力地推动消除同业竞争。

第六，集团公司也应在合并同类项，专业化整合上有更高的积极性，不能有一种赛马不相马，内部竞争也能导致市场化发展的空想。今天的集团公司哪怕内部不竞争，与外部也有广泛的竞争，用不着内部再制造几个相互竞争的同业主体。

第七，我们还必须从纳税、监管、风险等领域，即去除集团公司对多法人运作的依赖，也要鼓励集团公司在业务集中和资产集中之后，确实享受到集中的好处。

第八，我们还需通过对去除法人、合并公司运营主体，节省和减少行政人员，降低间接成本，强化办公效率和价值贡献的角度来看待消除法人的积极意义。

第九，我们还需要对于子公司与分公司，子集团与事业部的不同应用场景与优劣势的认真对比分析发现不宜于使用子公司、子集团的若干情形，鼓励和褒扬在某些领域中分公司、事业部对非法人运作，对风险的抵御，对管控的支撑，复杂性的降低等好处。

第十，我们还需要把消除法人和压层级结合在一起，压层级是扁平化，消除法人是聚合、归合，既把多元化的善面缩窄了，又把垄断性运作，溢出性运作的深度砍断了。