本文首发于微信公众号：i黑马。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
7月17日，央视《对话》节目播出对京东创始人刘强东的访谈。
在访谈中，创业黑马董事长牛文文、今日资本总裁徐新、《创京东》作者李志刚、《福布斯》杂志中文版前副主编尹生受邀为嘉宾，点评京东这几年发生的变化。
京东创始人刘强东认为，对于京东自建物流的质疑，一直没有断过，因为这是一个跟钱有关的话题。
“好多投资人刚刚开始搞不明白，现在大部分都知道了，京东做的物流跟市场上快递公司并不一样，我们的物流是提供供应链服务的。”
他同时讲到前几年和国美、苏宁的价格战，“京东确实是给现有的玩家造成了冲击，让他们真心感觉到痛才会骂你，如果没人骂你，说明我们的商业模式并不如他先进，那才是悲哀的事情。”
对于刘强东来说，也曾有过让他觉得最艰难的时刻。2008年金融危机，三四十位投资者拒绝向京东融资，他们认为这种模式是不可能赚到钱的。
但最终事实证明，刘强东所开创的模式是正确的。
创业黑马董事长牛文文认为，当下并非互联网改造了中国，而是产业在改造互联网。天派和地派是牛文文对创业者的两大分法。
“地派的人，对产业的理解大于对互联网的理解，对管理的理解大于对融资的理解。”
今日资本总裁徐新觉得，零售的核心，就是物美价廉低毛利。“京东和淘宝最大的区别是自营和平台，自营能控制整个用户体验，通过一体化的方式，而平台不能。”
最后，当主持人问到京东距伟大公司还有多远距离时，刘强东回答：“我们已初具模型，但离终极目标还差十万八千里。”
以下为现场实录：（经i黑马编辑删减）
能活过百年的一定是实体企业
主持人：那么多平台都没有采用自营模式，你为什么做？
刘强东：互联网过去二三十年都追求虚拟经济。但虚到一定程度就会对实体企业造成盘剥，并没有真实地给实体企业带来额外价值。而京东做的是互联网中的实体经济，我坚信世界上能够活过百年的企业一定是实体企业。
主持人：无论是家电还是百货，甚至图书等等，京东都越做越大，你不担心这样一个重的模式，某一天会把你压垮吗？
刘强东：不会，其实技术投资已经快接近尾声了。接下来的重点是新物流网，包括冷链、冷藏、生鲜。到那时，我坚信会有更多人真正明白京东的核心竞争力到底是什么。
主持人：其实自营这件事众说纷纭，包括马云曾经也在很多场合说他不太看好这种过重的模式，我得问问徐新，做自营时，当时给你内心的反馈是什么？你看好吗？
徐新：开始京东要做自营，要有自己的仓储，它跟淘宝不一样，但是当时老刘只铺了两个系列——手机和数码。后来他又做了一个重大决定，自建物流，这意味着烧钱会更多。我觉得做自营从来没有动摇过，他每个决策，都是从消费者的需求来看的。
体验、成本、效率是京东3件大事
主持人：当初做那个决定的时候，有没有想过互联网有所不能的地方？你就那么笃定说，我把它开到网上去一样能成？一定能成为比线下店卖得好的家电卖场？
刘强东：当时做网上卖家，几乎所有投资人都反对。因为全世界包括亚马逊，也没有在网上把大家电卖出去，全球几乎没有成功的案例。为什么我们来做？除了要保证用户体验、丰富产品，还有很重要的是，我们分析了国美、苏宁的财报。那时国美、苏宁大家电毛利高达35%.当我们算的时候，我觉得电商来卖大家电，成本能降低60%-70%.
主持人：你是算了一笔细账之后进攻的。
刘强东：很多人看到我们毛利率极低，其实这恰恰是我们觉得非常骄傲的地方，在低毛利的情况下，还可以实现盈利。只是金融和其他新业务在亏损，低毛利率还能赚钱，这是整个京东真正的核心竞争力。
徐新：其实零售的核心，就是物美价廉低毛利，效率跟成本是最核心的。卖出去的东西，最后是比成本跟效率，高毛利很危险，为什么？京东做10%的毛利照样赚钱，但苏宁国美做到16%还亏钱。
刘强东：我们内部有个倒三角表，就三件事——用户体验、成本、效率。我认为在做出任何商业判断时，只要能够降低和提升效率，或者带来更好的用户体验，就要坚决去做。反之，我们从来不做。
“创业中有2次使我感到恐惧”
主持人：当年刘强东的决心和口号，也引发了价格战，当时京东被线上线下的各种机构群殴，甚至有很多负面。
刘强东：的确，那时80%都是京东负面。有这么多负面新闻，应该觉得非常荣幸，因为说明京东给现有的玩家造成了冲击，他们觉得痛才会骂你，反之才是悲哀的事情。
主持人：徐新总，在你看来那段是否可以称为刘强东本人，甚至是京东发展史上特别致命的一个危险时刻？
徐新：我觉得最困难是2008年，随着金融危机的到来，想融资很困难。当时见了三四十位投资者，都说毛利低，不赚钱，见那么多投资人都不投。那时候我们觉得没什么能把企业做死，但只有一件事会死——没钱就会死。
刘强东：整个创业历程中有两次使我感到恐惧，觉得公司可能会倒闭。
第一次是2003年非典时，我把所有店都关了，但店一关生意全没了。大概半年时间，就把过去所赚的钱全部赔光，那次有恐惧感。既然店关了，我们索性就通过网上销售产品。
第二次是2008年金融危机，公司急需用钱，但找不到钱，我们最多见了7个基金，问了一样的问题：你什么时候能赚钱？我说好几年都赚不了钱，一听到这个就都不谈了，很痛苦，也很恐惧。
主持人：那是什么样的感受？流过眼泪吗？
刘强东：那种恐惧感并不是财务金钱丧失，最重要的是很多员工跟我拼了快十年，如果公司倒闭，你会觉得非常愧疚。眼泪从来没流过，但是你不敢想那种场面，非常痛苦。
标品适合自营，非标品适合平台
主持人：是什么样的一种判断？或是什么样的前瞻，可以让我们看到平台的未来？
徐新：其实我觉得无论自营还是平台，终究还是和品类属性有关系。京东做3C，大家电这些都是标品，而标品非常适合做自营。如果非标品，比如服装类产品，如果自营就会做死。
刘强东：幸运的是在2008年时，雄牛资本两位创始人都做过零售，对零售行业了如指掌。因为他们跟着国美、苏宁十几年，清楚各种数字，所以他们敢在艰难的情况下投资京东。其实大部分投资人没做过零售，他们对零售行业不懂，也很难做决策，我觉得可以理解。
主持人：另外两位嘉宾，尹生和李志刚，你们的评价是什么？你觉得他敢去做自营，底气是什么？
尹生：他从一开始就抓住了，不是说画多大饼，而是从成本和收入的角度，能否找到突破口。京东一开始选择IT到数码3C，标品类产品就应该自营，而京东做服装就不敢做太多自营，还是做平台，我觉得这是一个品类的机会，正好被京东抓住了。
李志刚：关于自营本身是没有任何争议的，因为刘强东坚信做零售，他内心觉得踏实，所以他做自营是很自然的过程。
主持人：但我还有一点不太理解的地方，仅仅觉得踏实就去做，我觉得还不足以说明问题。
刘强东：跟两个最主要的因素有关。一是2004年我们做电商时什么都没有，但事实上有很多巨头，已经拿到巨额投资。在那种情况下，如果我们再做得跟淘宝一样，没有任何价值。
第二，这和我们的商业信仰有关系，我坚持认为零售行业，最后一定是自营。只有自营的零售，才能带来行业成本下降和效率提升。
互联网模式轻重有别
主持人：当前共享经济概念很流行，有人会问京东为什么不用轻模式，而反其道而行之，用自营的重模式，互联网的模式到底应该是轻还是重？
尹生：我认为未来所有的互联网公司都会消失，互联网公司会变成工具，与传统的各行各业产生对接，才能发挥真正的商业价值。
牛文文：在早期的互联网中大家都是轻公司。在轻互联网时代，只是杀手级应用把大家集中起来，它没给用户创造任何价值。京东打入互联网后，是对整个零售业的再造。当你做零售时就不可能轻，一定会很重。电商最大的问题是假货，其次是效率问题。
刘强东：未来所有的互联网企业，如果想长久持续成功下去，都会逐步朝重模式进行变化。比如滴滴出行，现在有8万辆自己的车，他们也在往重的方向走；百度连接人和服务，做外卖；包括谷歌、脸谱这些公司，其实都在不断研发很多实的技术。
主持人：实的东西和重的东西，才能够真正体现和完善你所谓轻的理念和轻的设想，尹生先生怎么看？
尹生：我觉得轻和重可能是相对的，不同阶段需要轻和重的比例是不一样的。目前阶段来说，我认为京东物流必须要跟这些公司去竞争，不然对手就会有优势。京东下一步需要解决自营效率，解决社会碎片化的物流能力，这可能要相对轻一点的方式。所以轻和重慢慢开始到一个行业，未来需要提升整个产业链的效率，而不是在某一个环节。
刘强东：最初有很多投资人搞不明白京东为什么自建物流，其实现在大部分投资人都知道了。京东做物流，并不是跟市场上的快递公司相比，而是为供应链服务的。
现在市场上所有的快递公司，设计的初衷是让物品不断的搬运，这样才能赚钱，而京东物流，追求的是减少商品的搬运次数，这才有巨大的社会价值。必须把它放在一个完整的供应链上思考，这才是京东物流真正的价值所在。
主持人：在你之前全世界没人做过把仓储和物流分得很清楚，凭什么你可以做一个吃螃蟹的人，这件事有多难？前期烧了多少钱？
刘强东：这也是为什么京东在全球电商界树立了一个新标。对于物流投资，真正花钱是仓储，仓储有两种模式，一种租赁库房，另一种自己买土地建库房。而大型物流中心必须自建，但这并不像互联网公司真正的烧钱，因为它基本变成公司的固有资产了。
烧钱一定要烧出核心竞争力
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
