在国际经济大趋势方面，过去环球金融危机的历史中，危机在发达国家的平均持续期为7年以上，在新兴国家、发展中国家则平均是10年以上。照此推算，2008年爆发环球金融危机之后，在2015年至2018年很可能是发达国家逐渐走出危机，但新兴国家、发展中国家仍在危机中的错配时期。该时期内，发达国家通缩问题逐渐缓解，外需增强，而新兴国家、发展中国家通缩问题仍陷困境，外需继续不振。由于今天新兴国家对全球经济的增长贡献已强于发达国家，这也将导致全球的经济增长水平较低，当前大多数国家的产能都已过剩，各国整体的对外需求也较难有普遍上涨的动力。
在这一国际经济的大趋势之下，除了环保、高科技、优质教育、体育和健康等这些产业的需求仍旺盛外，市场对多数传统产业需求欲振乏力。中国企业要到海外投资，如果只是把在国内原来的产品、服务转移到海外不断复制，较难取得成功，这就需要去捕捉国际市场的新需求。
今天国际市场新的需求方向，已逐渐由“拥有”转变成“感受”。对不少“一带一路”沿线国家，尤其是中东、欧洲国家的很多民众而言，吃穿用度样样不缺，他们更乐意花钱买“体验”。有研究报告指出，民众这些“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”的追求，每年可创造出约2万亿美元的市场需求。

不少沿线国家的民众之所以更热衷这种“体验”式消费，至少有以下两个原因。一是在很多富裕国家，已过了追求名车、游艇、飞机和奢侈品等物质需求的阶段，随时间推移，这些高端消费者会从累积物质产品转向购买新的体验。且随人口结构调整步入老年社会，民众对购买、拥有消费品的需求减少，会更倾向于体验式消费。
第二是随时代的变迁，不少国家的民众尤其是年轻消费者，往往更追求自己的成就和经历，而不是拥有的商品。诸如惊险的野外之旅、五星级减肥诊所、艺术品拍卖、独特的餐饮美食、豪华私人航班等体验式消费，才符合这些民众越来越强烈的目标欲和满足感。

对此，中国企业未来要前往海外投资，不仅要了解国际消费者的理性需求（need），更要掌握消费者的感性欲望（want）。只有了解国际市场的新需求，才能逐渐消除到海外投资应该投什么的疑惑，找到投资方向和目标，并把项目精品化，精品必须化之后，才能解决到海外市场如何布局的困惑。
然后是中国企业前往海外市场投资该如何布局，通常要面临以下两个抉择，希望是区域化还是全球化，是集中力量一、两个国家还是分散力量到多个国家投资，才对企业更有利？
要解决企业是全球化，还是区域化的问题，可先借鉴世界500强的企业是如何布局的。根据最新的世界500强企业名单，大部分的国际经济活动主要是由中国、北美、欧盟、日本的企业所主导的。为方便比较和划分，我将世界500强的企业分为四大类。
这些企业如果有至少一半商品是销售到其所属国家或区域的，则归为本区企业；如有20%以上的销售是在中国、北美、欧盟、日本这四个区域其中两个，则属于双区企业；如除了本区域之外，有50%以上的销售量是在其他三个区域中的，就是主区企业；要是在这四个区域中，每区销售量均占20%至50%，则是全球化企业

根据这种划分，排在榜单前100名的如沃尔玛、苹果公司、三星电子、通用汽车和汇丰银行等，多数属于全球化企业；排在后100名的如日本中部电力、美国合众银行和英国耆老保险公司等企业，多数属于本区企业。在世界500强企业中，为数最多的企业则是在其所属区域奠下稳定基础，顶多再加上另一个区域。
即使是世界500强都并不容易实现“全球化”。这是由于范围较广，全球营运规模较大的情况下，企业必须持续评估本身的竞争优势，才能维持全球标准及本土化的市场条件，满足不同国家的客户需求。对于500强企业来说，要在全球标准化及本土有效性（local effectiveness）之间取得平衡是一件很棘手的事情。
例如，今年在榜单排行68位的汇丰银行，为了传达拥有世界级服务水平，同时尊重当地文化及人民信念，汇丰银行采用了简洁有力的标语“The World’s Local Bank”（环球金融，地方智慧），在马来西亚，该银行还是用马来标语“Bank sedunia Memahami Hasrat Setempat”，意指“了解当地需求的全球银行”。
因此，对于大多数布局海外市场的中国企业而言，与其追求全球化，在全球铺点，不如先扎根区域化。企业“走出去”较佳的选择是价值全球化（globalization of values），策略区域化（regionalization of strategies），以及战术本土化（localization of tactics）。
企业的价值全球化是说企业品牌、服务及流程拥有一贯（consistent）的全球价值，以便让各国的消费者都有相同的品牌联想、认知及印象。策略区域化则是要考虑不同国家的客户差异和相似性，针对目标市场设定适当的策略。战术本土化就是企业推出让自己脱颖而出的客制化（customized）和差异化，企业要跟竞争对手区隔开来，须根据当地市场条件加以客制化，然后，转换为本土化的营销组合和销售技巧。
最后，在中国企业了解海外市场投资什么、如何布局之后，就到了该采取什么投资策略的阶段。纵观国际知名企业的案例，到海外市场投资的策略基本上有如下三种。一是将生产和投资外移到成本低廉的国家（relocation）以降低生产成本。二是外部增长手段（external growth），透过并购、企业联合等模式扩大企业在市场上的占有率并取得规模经济的效益。三是内部增长手段（internal growth），透过研发、创新、品牌营销等方式改善产品的内容和价值，把产品销售到海外市场。

上文提及，在如今的国际经济的大趋势之下，市场对多数传统产业需求欲振乏力，若在当前简单将生产和投资外移到成本低廉的国家不大可取，企业要采取哪种策略，需要视乎企业所在的行业，以及是否急需在短时间取得市场份额、市场优势而定。
例如法国的企业多数是采用外部增长手段，以并购联合的方式，以产业集中化、大型化的策略因应市场的需求和挑战和进军海外市场，这对于急需在短时间取得市场优势的企业而言，并购联合是最快的方式，此一策略的运用在高端汽车业、钢铁业、化学制药业尤为明显。例如钢铁业，原本存在许多小型企业与些许大型公司的钢铁业，经整并后也成为单一巨型的钢铁集团，化学制药业则在ZF运用其持股的情况下，将该产业整并为少数几家彼此为互补性，而非竞争性的大企业。
德国的企业则相反，多数德国企业面对国际市场的需求，所采取的应对方法并非并购或将生产与投资转移到其他低成本的地区，而是重视质量和技术提升这种非价格竞争力的加强。德国企业这种内部增长手段方式，让他们在传统制造业如机械工具、消费者耐用品、电子或电机工程、汽车、化学、精密仪器产品等国际市场上享受独特的竞争优势。