一、变革性成长与组织惰性
    无论是温和的渐变式成长，还是激烈的骤然转变成长，企业成长都需要经历组织的变革及再造。企业在成长过程中的组织变革阶段，需要通过改变内部的组织结构、组织行为、组织边界等，为企业的后续发展奠定良好的内部管理基础平台。鉴于Porras和Robertson对组织变革类型进行维度划分的研究，企业的变革性成长也区分为四种类型：发展型、进化型、转换型和革命型。随着类型的依次变化，企业成长的阻力程度越来越大，企业需要克服的困难也相应逐渐增加。
    组织惰性（organizational inertia）普遍存在于各类组织之中，克服组织惰性是组织得以存续的基本前提。通常有两种类型的组织惰性行为：消极型与积极型。消极型组织惰性行为表现为组织活力下降，组织成员缺乏动力，整个组织士气低落、效率低下；积极型组织惰性行为则以组织的进取心下降、保守性增强为主要特性，表现在组织成员习惯于现有模式的运行，厌恶变革与变化，对旧有的组织规范、运行方式、工作习惯怀有明显的偏好并竭力维护。积极型组织惰性行为被称为组织惯性行为，通常在短期内不会对企业造成不利影响，甚至会维持企业的高效运作，给企业带来收益；但从长期发展来看，它禁锢了企业组织变革的脚步，会牺牲企业的长远利益。相关研究表明，组织惯性会随着企业年龄的增长而不断地增强，并且其累计过程并不是一直平缓的，可能由于某一突发事件而增强或因为组织成员的变更而减弱。而随着企业规模的增长，企业会更加强调可预见性、正式的角色和控制系统，随之而来的就是企业行为变得更为可预见、僵化和死板，因此组织变革的可能性往往会随着规模的增大而降低。
    二、组织惰性形成的内生原因
    组织惰性行为产生于一定的组织环境中。企业在不断扩大规模、资本过程中，会逐渐增强组织成员的满足感与成就感。当组织取得一定成绩时，企业如果寻求组织变革，会引起组织成员的抵制。其根源是企业发展需求与组织成员利益冲突，可归纳为三个方面：
    1.个体阻力因素。首先，组织中的成员往往在组织变革过程中不能得到完全的信息，造成成员对组织变革的总体过程及预期结果不了解或者产生误解，以至于对自身的未来产生恐惧感；其次，组织成员为了适应组织变革后的新环境和新业务，往往要放弃长期形成的做事习惯以及长期积累的知识和技能，投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能，这会花费很大的成本，所以他们会倾向于抵制这种变化。对于管理层来说，变革意味着放弃以前成功的管理模式与决策方向，这种转变也会带来很大的成本，因此他们也会倾向于保持原有的惯性行为。总之，由于自身利益受到组织变革带来的不确定性的影响，所有的组织成员倾向于保持惯性而非变革，号后组织惰性便形成。
    2.组织阻力因素。从组织结构层面来说，企业的运作需要稳定的组织结构，这种稳定性需要企业的标准化和制度化来规范实现。但在面临组织发生变化时，标准化和制度化又成为阻碍变革发生的因素。同时，随着企业的成长发展，企业内部已有的组织结构也日益完善并日趋复杂化，无论是纵向或横向职能部门，都由于工作业务的交叉关联而相互联系，这种复杂的联系一旦在一段时期内稳定，就不易被打破并重建。另一方面，组织在稳定联系下的对专业知识、已有权利关系和资源分配的固定方式会受到组织变革的威胁，这些都会影响组织惰性行为的产生。此外，组织对于变革的有限关注，也使得组织对变革没有充分的认识和重视，在行为上表现出更多的惯性。
    3.企业文化。企业文化一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。在企业的生命周期中，进入成熟期的企业已经形成了自身独特稳定的企业文化，并植根于组织成员的思想及行为中。这种强势的文化作用在稳定的环境中能有效地保持组织内部的一致性和协调组织成员的行为。但是，当外部环境发生巨大变化时，则会严重地妨碍企业员工对于新事物和新观念的接受和认可，从而阻碍组织变革的实施。企业文化在变革中的消极作用也直接影响了个体和组织阻力的形成，这种文化惰性的氛围成为滋养个体和组织惰性的摇篮。
    三、组织惰性行为的有效管理
    组织惰性行为会使企业被迫停止变革，甚至拖垮整个企业。一般来说，可以通过以下几种方式进行组织惰性行为的干预。
    1.信息共享。对于企业变革的相关信息，组织内部要充分共享。这种信息共享是为了避免组织成员对组织变革产生理解上的偏差。组织成员由于在企业组织结构中所处的位置，常常会遇到隐性信息边界的问题，企业要打破这种信息边界，使企业的每一位成员，从领导层到普通员工都了解企业的变革过程，明确组织变革的阶段性特征，从而降低组织成员对变革的未知恐惧感。
    2.建立与激励措施相结合的培训、授权机制。为了提高组织成员的认可度和积极性，决策者应当对成员进行一定的相应培训，以消除个体对放弃已有知识、学习新知识技能的不适应感，同时也降低个体的学习成本，打消成员对其经济因素上的顾虑。为了确保组织变革的顺利实施，决策者要充分信任下级，并授予相应的权力，鼓励员工参与组织的变革，以使组织成员亲身体会组织变革对企业未来成长的重要性。在建立培训、授权机制的同时，要针对员工的需求，结合运用激励策略矫正组织惰性行为，保障组织成员的个人利益。
    3.合作策略。组织结构上的惯性是由组织稳定复杂的职能结构关系造成的。企业变革性成长时期，要改变组织结构上的僵化运作模式，加强职能部门间的合作，对组织变革进行内部宣传，并进行纵向或横向上的双向沟通交流，使层级上的划分界限模糊，让整个组织成员互动起来。这为日后变革所需的组织结构构建做了铺垫，使随后的管理举措得到更多的群体促进和支持。
    4.团体学习。对于组织来说，团体学习的修炼必不可少，其精髓就在于组织内部的“深度汇谈”和“讨论”。在企业内部要营造团体学习氛围，定期开展座谈会和全员培训等，通过相互学习和针对性的培训，强化变革的必要意识，并使组织成员做好准备，减低团体的习惯性防卫带来的威胁，令组织整体向成长的方向迈进。
    5.提升企业家变革管理技能。企业家或是管理者在应对企业变革时的能力往往是最需要考验的。面对变革中存在的种种冲突，必须加强危机意识，提升自身的管理技能。成功的企业家能够在企业变革性成长中为企业做好管理规划，并进行管理思想上的转变，从基础管理到发展战略都做好宏观上的掌控，为组织变革打下坚实的基础。因而，企业家要做好变革前的组织管理转变上的准备、对变革过程中组织行为的实时监控以及变革后期的反馈再调节都是管理者在组织变革中工作的重点。
    6.建立创新型企业文化。企业组织中的变革失败有时并非由于缺乏技术能力、市场机会和人才优势，而是因为组织结构与文化中的惰性思想与行为限制了技术能力的发挥和市场机会的把握。企业文化的转变会促使组织成员不自觉地朝着变革方向进行工作。企业文化是软性因素，一旦改变了它，便可以从根本上杜绝组织惰性。因此，建立创新型企业文化是消除组织惰性的“治本之法”。在与组织变革相适应的文化氛围中，创新精神深入人心，成员敢于对既有的工作方式、组织结构及管理思想提出质疑，并且企业也鼓励员工个人创新；组织成员不惧怕其带来的风险，会依据企业所处的形势和发展要求，积极主动地提出改善意见并在工作中进行变革。这种创新文化有利于企业成长中的变革，组织惰性行为也自然不会产生。
    此外，企业在变革性成长中要加大对其过程的关注，使全员都意识到企业组织变革对未来成长的重要性，从心理上逐渐接受、认可，并共同为主努力。
    企业的可持续成长是企业立于不败之地的基础。其成长过程都会经历组织变革带来的企业蜕变和再发展，如何处理变革中组织惰性带来的冲突，将影响企业的后续发展路径。变革性成长是成长过程中矛盾激烈的一个特殊转折时期，因此本文对该时期内克服组织惰性行为提出的管理方法，同样对企业成长整个过程都有指导意义。