2.0 反解盲人摸象------实用的管理哲学
相信大都数人都听说过了盲人摸象的故事，这是个佛教故事,大概故事为。
在久远年代以前，有一个很有智慧的国王，名叫“镜面”。在他的国家里，除了他一人信奉佛法的真理之外，臣民们却信仰那些旁门左道，就好像怀疑日月的光明，反而去相信萤火的微亮一样。因此，这位国王常常感到很苦闷，他想：“我总得想出一个办法来教育他们，使他们舍邪归正才好！”
有一天，国王突然召集他的臣子说：“你们去把国境内所有生下来就瞎了眼睛的人，都找到宫里来吧！”于是这些臣子们便奉命分头在国内遍处找寻，隔了不多几天，臣子们都带着寻找到的瞎子回来了。镜面王很高兴地说：“好极了，你们再去牵一头象，送到那些盲人那里去吧！”许多臣民听见了这个消息都十分奇怪，不知道国王今天将要做些什么事，因此，大家都争先恐后的赶来参观。
镜面王在心里暗暗地欢喜：“真好，今天该是教育他们的机会了。”于是他便叫那些盲人去摸象的身体：有摸着象脚的，有摸着象尾的，有摸着象头的……
国王便问他们：“你们看见了象没有？”盲人们争着说：“我们都看见了！”国王又问：“那么你们所看见的象是怎样的呢？”
摸着象脚的盲人说：“王啊！象好像漆桶一样。”
摸着象尾的说：“不，它像扫帚！”
摸着象腹的说：“像鼓呀！”
摸着象背的说：“你们都错了！它像一个高高的茶几才对！”
摸着象耳的盲人争着说：“像簸箕。”
摸着象头的说：“谁说像簸箕？它明明像一只笆斗呀！”
摸着象牙的盲人说：“王啊！象实在和角一样，尖尖的。”
……
因为他们生来从没有看见过象是什么样的动物，难怪他们所摸到的，想到的，都错了。但是他们还是各执一词，在王的面前争论不休。
于是，镜面王哈哈大笑地说：“盲人呀，盲人！你们又何必争论是非呢？你们仅仅看到了一点，就认为自己是对了吗？唉！你们没有看见过象的全身，自以为是得到了象的全貌，就好比没有听见过佛法的人，自以为获得了真理一样。”接着国王又问一般来参观的人说：“臣民们啊！专门去相信那些琐屑的浅薄的邪论，而不去研究切实的、整体的佛法真理，和那些盲人摸象，有什么两样呢？”
从此，全国臣民便舍邪归正，都虔诚地信奉佛教了！
看到这个故事，多数人都为国王的智慧感到佩服。当然这是一个哲学的故事，也是一个概念膨胀者的世界观故事。
对于盲人来说，能够摸到象尾，说它像扫帚，这实际上就是一种成功。因为这摆脱了对大象的无知，从而可以利用大象的这一特点为自己服务。例如当盲人需要用扫帚扫一下衣服上的灰的时候，就可以利用他摸到大象尾巴扫一下。这就是满足了简单的实用需要。其他摸到大象身体部位的盲人也可以获得其他实用需要的满足。
对于盲人来说，能够获得这种对自己有用的需求满足，比凭空知道一个大象的概念有用的多。
在我们管理公司或者探索知识时，我们都会遇到认识这个哲学问题。这时我们可以象盲人一样先知道事物的一些特性，然后利用这些特性改变我们的生活，从而使生活更加美好。然后利用这些特性的组合拼凑出事物整体的概念。实际上，物理学的实验论证的基础就是如此。我们最早没有太阳系，原子、光波这些概念，但是这些片段的知识由于对我们有实际作用，我们把它们的碎片整理起来，就形成了现代物理学的大厦。
如果我们一开始就如印度那个国王一样要求对概念有十全十美的认识，把自己站在已有的知识台阶上对事物特性部分探索者进行嘲笑，这种认识观本身才是可笑的，因为他已经对大象的概念固定化了。可以肯定如果哪个医生对国王说大象体内还有胰岛素，那么国王一定也会如嘲笑盲人一样去嘲笑医生，因为在国王的概念中探索大象的分散的部分特征得出片段有用的知识是可笑的。但实事上，我们绝大多数知识起步都是从探索片面而实用的知识开始的，这些起步的知识在很多人看来如此零乱而幼稚。
无论是在管理学还是在我的《哲学原本》、《幸福经济学》之中，我都在追求一种推崇实用的知识的例举以及分析在实现中的应用的方法，这种方法使我的表达的知识虽然不全面，但是在每个方面都实用而且可以被简单的印证，从而为我的读者所用。从经济学的角度来说，就是可以使我的读者使用我的知识在很多时候可以投入更少，而获得更多的收益。
对于管理学知识来说，虽然我也开了一家小公司，并且做过技术、外贸、销售、教育等行业，但是管理知识在整个行业之中还只是沧海一栗。特别是管理例子，由于我所处在的国家还是公有制或者其依附者为主体，所以我不还不能获得那些市场体制下公司运行的真正问题，不过特别感谢国外学者特别是管理大师德鲁克先生所举的那些管理学的案例，使我有机会可以真实的了解到市场经济管理学上的真正问题，并思考现行的管理学理论的问题所在。
     对于现在特别流行的案例为主管理学，他们省去案例的前因后果的分析，各部门作用的配合的理解，与其说是管理学著作，不如说是加了一些技巧的成功学心理鸡汤。
我在本书中以片段的知识讲述了公司各部门的运行流程，对于这种以兼容创新与传承的公司流程我是很有信心的，可以为公司及但对于一些我所知的重要的部门管理知识，这些知识虽然不全面，但都是我认为重要且有效的，可以为全面的管理公司打下一个思维模式的基础。这虽然有点像盲人摸象，但可为真正的管理学完善可以提供一些有效的概念支持。对于我的公司管理方面的读者来说，有了种流程也不至于像原来一样对各部门的设立与管理的一般知识一无所知。就如一个皮肤科医生不能对于体内有什么基本器官没有常识一样，各个团体中部门的管理者都可以参照本书对其它部门的一些基本工作合作流程关系有一些基本了解，才能更加顺畅的配合各部门的工作，了解自己部门在团体中的科学定位。
如果能够达到这种效果，也就就达到作者写作的目的。

决策：
1董事会
1.01:从MIS到ERP已过时----它们居然没有决策一席之地
决策指决定的策略或办法。语出《韩非子•孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”
  一般人很少在生活中遇到用决策来形容自己行为时候，这是因为决策往往是需要用充分的规划来完善它，有力的组织与执行来实现它。决策在市场经济不发达的时代更多的利用在军事、政治管理方面。任何英明神武的决策不论是军事、政治还是本书所写的管理决策，目标都是以很少的代价，获得极大的收获，从而为决策者与规划、组织、执行的参与者提供双赢的好主意。
问题是现代的管理系统从MIS到ERP已过时----居然没有决策一席之地。
如何把生产计划做的更完美，使得生产中没有财物浪费现象一直是各类公司追求的目标。但是不是生产计划做的天衣无缝就没有浪费呢？不是的，因为还可能生产出来的成品已经过剩了，这是不是一种浪费呢？
我们来看看流行的系统管理方法MIS、MRP、MRPⅡ、ERP是什么？
A. MIS系统阶段( ManagementInformation System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
作者说明：这其实就是对企业信息的一种经验性质的汇总。
B.MRP阶段(MaterialRequire Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
作者说明：是实质上是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
C. MRPⅡ阶段(ManufactureResource Planning)
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
作者说明：它的实质也是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
不过这其中加入两个新内容设计
1.                对生产中工具及人工的特点来安排，从而保证设备在检修或其它时期可以不影响MRPⅡ的实施。
2.                以计划中财务对计划过程进行控制。
D. ERP阶段(EnterpriseResource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
作者说明：ERP阶段就是所有公司所用的资源都要进行计划、组织然后进行生产。然后再为决策提供一点辅助的信息，但是本身运作不受决策层的指挥。
就一点我们可以惊讶的看到，从MIS到ERP居然没有决策一席之地，它的流程是含混不清的，有时把决策也要安排在计划之中，这样就让公司失去了决策的独立性。
另外仅仅按订单为依据生产绝 对不是一种最优的公司模式，在很多时间，我们即使有订单也要推掉一些，用一些财物来支持创新。到底生产多少比例，创新多少比例这个要看市场的行情，要由决策层来决定。这一点是上面这些系统都做不到的。从MIS到ERP虽然是向公司管理有计划的转变，但这期间放弃了董事会的决策自由性，把职业经理人搞得像计划经济的官僚集团，使自由经济缺乏了原有的活力。
公司的决策层，特别是董事会发挥着观注公司内外创新的责任，特别是公司内部的自发创新项目的发现，以及项目部门创新，项目的落实，这几点都使公司充满了提高经济效率的上进趋势。ERP中没有董事会的一席之地，看上去减少资本拥有者的收益，为员工谋求了眼前利益。实际上让公司失去了投入资本完成创新的动力，变得与计划经济一样死气沉沉。
只有按照本书的决策-执行系统才是一种真正高效率的根据市场的需要高效率的决策、计划、组织、生产模式。也只有按照这种模式设计公司的生产体系才能达到高公司高效率生产的职能。而过去流行的流行的系统管理方法MIS、MRP、MRPⅡ、ERP等系统都有或多或少的缺少，至少有违谁投资谁负责的基本原则，使公司越来越失去活力。

2.0无契约竞争者----------决策的尴尬。
有顺口溜说“十亿人民九亿商，还有一亿待开张。”现在做生意的越来越多了。
多数人做生意是看到别人做什么赚钱我就跟着去做，为什么别人赚钱，我会亏本。
举一个例子，我家楼下新开了个包子店生意很好，于是楼下几家店铺都转行，请来师傅，转开包子店。但是早上吃包子的人在这条街上是有限的，新开的几家包子店客源不足，只好降低价格，相互抢生意，结果恶性竞争，几家生意都入不敷出，最后新开的几家店除一家手艺很好以外，又都倒闭，只剩下手艺好的与最先开的这两家店，生意也平平，不怎么赚钱。
有人看了上面一个例子，可能说做生意不就是为了赚钱吗？不赚钱我做什么生意。确实，做生意如开公司，开公司都是为了赚钱，不过不是为了赚已经饱和了的市场的钱，而是应当开拓市场赚钱。
换句话说，别人做生意赚了很多钱，是因为别人做生意制造的产品，提供的服务还有空余的市场可占领。而当你了解到别人赚别的事实，也在市场上出售相同的产品，提供相同的服务时，这市场可能已经饱合，你的产品与服务已经没有买人了。
这时如果你想改变别人的想法，让别人改变使用习惯与认识，从使用别人的产品改变得使用你的产品，你就必须花费比先进入行业者多得多的金钱与精力，而且以过剩产品面目出现，是卖不出一个好价格的。如果你负担不起这些，那么你看准市场上赚钱机会的这次做生意的决策，将是一次失败的决策。
如何避免看到的市场上的赚钱机会是有效还是无效的呢？这里提供一个公式。
那就是市场饱和公式：  ∑1-n P＝N*D
P(product)：生产量
N(number): 你企业所在市场的消费者数
D(desire): 有能力消费者对渴望产品的量
再拿上面的例子来说：如果我家楼下包子店一天可生产1000个包子，楼下可以来吃包子的人是1000个，每人平均可吃3个包子。
那么P=1000
N*D=1000*3=3000
在P<N*D的情况下，你可进入开包子店的行列，不过你开的包子店的生产量不能大于每天2000个。
根据公式
∑1-n P =P1+P2= N*D,
1000+2000=1000*3
这里生产量就已经饱合，如果再增加相同的产品，就会进入生产过剩的情况。
有人可能说，这不就是计划经济吗？把人的需要这种灵活的东西变成条条框框的死东西。
其实则不然，计划经济确实是根据需求来定生产，不过计划经济确定的生产额度是远离市场的顶层确定的的，而面对各个零散市场的生产主体是没有自由定量的权利的。
而本书的理论则是相反，每个零散市场的生产主体都有自由确定生产量的权利，根据自己对人性的认识从而确定每个消费者对产品渴望的量。
在计划经济中只有顶层的设计者为市场需求量的了解准确性负责。
在市场经济中，每个人可以根据自己与顾客签订的契约制定计划，而保证自己生产的产品被消费者接受。
从每个消费者的都满足的角度来制定决策计划，以组织生产。只有当消费者接受大规模的契约之后，才有大的规模化生产产生。
不过在现实生活中更常见的一种决策方式是，看到已经有的契约关系，A公司与B公司以一种价格在出售一种产品，而C公司可以生产的产品比其它公司已经有的契约要低价的多，因此C公司大胆的生产此种产品，认为消费者会自然选择C公司的产品，代替原有的契约关系。
这个时候就会有许多不确定因素，比如A或B公司也提高了技术，能以更低价格生产产品。或者消费者被更新的产品吸引。
能以更低的价格生产产品，不仅是因为产品本身的技术的提升。与生产有关的资源、工具、人力中任意一种要素的价格降低都会导致产品的成本降低。而单单工具之中，运输工具、宣传工具、贮藏工具等等任一方面的进步也可能大幅降低成本。
所以在企业的生存之中，很多伟大的企业，并不是强大于本企业的产品生产技术，而是在于能做为后来者使用先进技术之后，还能充分使用其它生产有关的资源、工具、人力中各种要素的降低产品价格，从而使企业处于优势之中。
这时C公司的产品就处在一种契约之外的尴尬的地步，这就是决策的尴尬。
解决这种尴尬的办法就是决策部门本身需要具有一种长远的眼光，对市场内的各种因素，如生产、销售可用的资源、使用生产、销售工具的公司、可以使用这种技术的尖端人才都有一个大概的了解。这也是董事会这种集体组织可以群策群力，给出多方面的信息，让决策更接近市场的优势。
特别是在市场上出现一种领军型的新技术时，如互联网技术。那么很多公司就会利用这种新技术进行旧技术及生产方法的改革。
这时大量的资金投入到创新项目之中，很多公司都认为自己的决策制定的项目必然能占领整个市场。当新项目真正完成之时，发现市场上已经有了类似项目。但由于对已经花费的不肯放弃，还有对竞争对手的不了解，结果等庞大的生产线建成之时，发现满大街都是类似产品了。
这时，那些能成功分析生产三要素、具有完善董事会结构的公司就更能够轻易的避开这种无契约竞争者的决策的尴尬。

3.0．顺势而为的市场契约---------决策者对三要素的认识:
   我们前面一章讲到决策层应关注三要素对于市场扩张决策的重要性，下一面我们就接着讲一些实用例子与更深入的理解。
在第二次世界大战中生意萧条，工厂主杰克看到战时百业俱凋，只有军火是个热门，而自己却与它无缘。于是，他把目光转向未来市场，他告诉儿子，缝纫机厂需要转产改行。 儿子问他：“改成什么？” 杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。” 儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。随着战争的结束，许多在战争中受伤致残的士兵和平民，纷纷购买小轮椅。杰克工厂一时间订货者盈门，该产品不但在本国畅销，连国外也有人来购买。
杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，财源滚滚，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢？” 老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢？” “人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。” 杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身器材作好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前意识，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成为热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。
在这个故事中，我们看到工厂主杰克之所以可以预测的产业的兴衰，从而及时的转行，是因为他看到了市场的趋势。这个趋势是生产三要素的改变引起的。
因为国家之间资源分配问题而产生的战争，必然会让很多人致残，这就是一种趋势。能够在看到一种需求的增加，并加入这个市场，就等于进入一种有契约的生产方式，而不再是盲目的生产。
在中国大陆，由于2000年加入WTO，当时中国制造的成本，特别是人力成本很低，很多厂家都在2000年之后大量接到与外贸有关的订单，从而快速成长成来一大批出口为导向的厂家。在这一轮大潮中基本是只要老老实实开厂，就会有订单，从而成就了一大批企业家。这也可以看成是中国大陆可以成功使用海外市场、资源、技术后的一次大趋势。
不只是人口需要求的改变，人口数量的改变也越来越被管理学家们重视。
罗宾斯的管理学第八版第二章中写到“你听说过“人口决定命运”这句话吗？这句话的意思是：一个国家的人口规模和人口特征对一个国家的成就有重大影响。例如，专家们认为，到2050年以印度和为中国为首的新兴经济体将总体上超过发达国家。一些低生育率的国家，如澳大利亚，比利时，丹麦，挪威和瑞典等，将被排除在前30强经济体外。”

     人口到底能不能成为决定国家富强的主要原因呢？
   答案当然是否定的。
   历史上有很多原来弱小的城市与民族都在人口有限的情况下实现了无以伦比的富强。
   比如罗马、英国。这些国家都以自己不大的本土为核心，建立起了一个强大的文明区域。
   随着人类技术的不断进步，人们进军太空之后，将有取之不尽的资源可以利用。
     按经济效率工式， 届时需要投人的人力将是极少的，而工具将自动利用大量资源生产出大批财富。
     对比那些依赖人口优势生产出大量普通财富的人口大国，能利用太空无尽资源，更大量生产出空前财富的地理小国也许会更富强。
     所以决定一个国家是否值得投资的不会是一个国家的人口数量，过去不是，未来也不会是。以更文明、更科学的方式具有更大的财富创造力才是一个国家是否值得投资的有效标准。
     随着文明国家拥有的资源的增加，其生育率也会随之增加。如英国人当年到达美洲之后，人口迅速增长，这是因为美洲的资源可以良好的供养他们的后代。而英国本土的生育率确变化不大。这也就是说文明的民族会根据当时的资源选择适宜的生育比例，现在之所以欧、美一些国家的生育率低下，是因为这些国家相对于贫穷的国家在许多方面资源太少。但这些国家在工具与人才资源方面有着印度、巴西这些所谓资源大国无法比拟的优势。人才资源是一个国家最宝贵的资源，这一点永远不会有所改变。
     如果人类一旦在火星及其他星球站稳了脚跟，能够实现四个方面的自足供给：食品自足供给、材料资源自足供给、医疗自足供给、工具本地制造供给。那些将有大量欧美民众移民到外星居住，届时不再有资源不足引起的大量烦心事，大量人口将生育出来。原来的欧洲小国只要愿意可能成为世界性的富强国家。
    从这里就可以看出，一味把资金投入到现有的人口大国以占据市场，其实是一种传统贵族的投资方式。能够看清更文明、更科学的社会制度存在的国家，把资金投入其中，可能在未来建设成世界性的大公司也并非不可能。

4.0决策者对利润的认识：

利润与经济效率
对于什么是一个公司这个问题，一般的工商界人土可能会回答，“公司是一种谋利的组织”，许多的经济学家也可能会这样回答。但是本书观点认为公司是一种谋求高经济效率工作的团体。高经济效率的工作方式不但能为我们赢得利润，还可以为我们的后代所学习。
在追求经济效率的道路上，我们必须有长期的赢利计划，完善的组织、有执行力的领导，这一切都使我们的公司走在一条可持续民展的大道上。这与重视的只追求利润而导致走向掠夺性涸泽而渔的交易行为有着本质的思维区别。
传统的生产率与经济效率
生产率的意思就是生产的所有各种因素之间保持平衡，以便能以最小的代价获得最大的收益。这同每一工人或每一工时的生产率是大不相同的。每一工人或每一工时的生产率这种传统的标准至多只能不确切而模糊地反映出生产率的意义。
德鲁克认为生产率是以最小的代价获得最大的收益。这与我们经济效率的定义相类似，但说生产率是各种因素之间保持平衡就与实际相去甚远。公司追求的目标就应当是经济效率，或者说德鲁克的生产率。为了追求生产率，我们不断使用新技术，不断分析出顾客的心理计划的内容，并帮助顾客实现愿望。这些都是需要我们有客观的精神，执着的工作，而并不是传统理论保持各种因素之间的平衡那么空洞或者简单。
传统的生产率往往只是针对员工，针对生产者本身，而在今天我们不能以这种局限的观点来看待生产率。今天的生产率或者说经济效率指的是一个公司其它团体，它们执行围绕着决策-计划—组织—执行体系工作，并依照自发创新、项目创新、计划创新三阶梯的完美创新体系不断发展。
我们先谈谈经济效率中的投入。
在中国的民营公司多数是企业主自有资金，但在资金自由流动的国家，资金更多是在市场上筹集。下面引用德鲁克的例子。
日本的例子
　　从历史事实看，了解到利润是一种最低限度而不是最高限度的唯一的经济是日本的经济。
　　对于日本的资本成本比西方的资本成本低还是高的问题，有着热烈的讨论——西方人士认为日本的资本成本较低，而日本人士则认为较高。其实这两种看法都不对。日本企业的资本成本同西方企业的资本成本大致相同，只有计算的方法有所不同。
　　日本大都由银行贷款为企业提供资金。从法律上来讲，那是短期信贷。从经济上来讲，那是银行的一种长期投资利益。之所以这样其原因是，日本在十九世纪时并不存在资本市场；银行主要是由工业集团创立的，以便作为它们的资本供应者。在西方，情况正相反，当英国和美国开始发展其工业时，已存在着一个资本市场(欧洲大陆的情况则介于两者之间，如第四十九章中讨论的)。
　　通常一家日本公司的债务资本占百分之七十，股权资本占百分之三十，而同一行业中的一家美国公司的比例则相反。这两家公司的资本成本如下：日本公司必须为其百分之七十的债务资本至少支付百分之十的利息，或者按总资本来算，支付百分之七的利息；对其百分之三十的股权资本，预期的税后股息为百分之八，按总资本计算为百分之二点四，因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点四。美国公司必须为其百分之三十的债务资本支付百分之七的利息(这是第二次世界大战以后的二十五年间的平均利率)，按总资本来计算是百分之二点一。它的股权资本的税后股息必须达到百分之十。由于其股权资本占总资本的百分之七十，所以其股息按总资本来计算是百分之七，因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点一。
　　换句话说，日美两国的公司的资本总成本大致相同。(日本的税务负担要轻得多，因为债款在日本是一种可从税务负担中扣除的费用，正如在西方一样。西方的税务负担要重得多——但这种负担是由企业、消费者还是由投资者来承担，则是经济学家未能取得一致意见的争论之点。
　　一家日本公司所需要的利润率，对于银行来说就是，银行吸收存款以支付它本身的营业费用并补偿其风险所需要的利润率。它是银行的资本成本——可能是百分之六——同它向企业贷款收取的利息收入之间的差额。对于日本企业经理来说，有关存亡的中心问题是，他必须至少赚到足够的钱来支付他欠银行的利息，并有足够的保证金来维持其信用地位。
　　因此，日本经理从一开始就明确地意识到，要使他用以经营的资本最小化。他把利润看成是一种必要条件，而不是某种值得向往和美好的东西。他知道，如果他没有生产出资本所需要的最低限度的利润，他将被排除在企业之外。他的利润意识一点也不比西方人差。但是，由于历史的原因，他能更好地理解利润的职能，因而能更合理和更有目的地来计划如何获得他的企业生存和成长所必需的利润率。
　　日本的例子清楚地表明，符合一个企业的需要的最低限度的利润率就是资本的成本2。这个最低限度的利润率就是向企业提供它达到其目标所需的财务资源的资本市场利率。
在在这个例子中，我们看到日本公司必须把公司利润更多偿还公司购入资源、工具、人力时所欠下的债务的利息与本金。只有公司经济效率高于银行利息，那么利润才会有结余，利用利润结余慢慢偿还本金。日本公司更多的是盯紧银行的利息，从而与主要银行制定的利率政策看齐。如果与政府联系紧密的银行们提高利息，那么这些公司不得不减少向组织部门的投入，这可能影响到公司项目运行。
美国公司由于多数是利润用来支付股息，因此美国公司更重视社会上其它公司的经济效率表现，如果一个公司支付股息低于社会上的同行或平均水平，那么股东们就分减少给它的投资。因此美国公司更关注社会经济周期性，如果社会进入经济上行周期，投资人愿意把资金投入到风险大的公司之中，而不在意短期利润，那么公司就可以从投资人那里借到大量的款项，从而决策新的项目，并计划组织实施。
我们从德鲁克举的例子可以看出，正常社会公司要想获得利润，那么经济效率就要大于银行股息或者平均股息水平，这样银行与股东才会持续投入，这其实就是经济效率高才有利润这一理论的体现。

至于这个团体由于高效率产生的利润是怎样分配给股东或员工，那是一种组织分配问题，保持合理的组织分配方式也是保持公司高经济效率的一种技术活。

我们前面说了公司的经济效率决定了公司持续获得财富的基础，公司获得财富以后会向三个方面分配，这三个方面就是经济的三要素。人力、资源、工具。对于这三个方面投资或分配利润不一样，使得公司的发展获得的结果不一样。
如果公司购买更多的资源，如土地，店面。这都是为了减少租用的成本与不稳定性，因此当公司产品处于实用阶段时，公司在设备、人力上无法再比竞争对手比拼，就利用已经生产、销售多年对资源的认识，购买资源以减少租赁的成本。并真正融入本地人生活之中。
如果公司向工具投资，就是扩大生产，购买设备，促进了设备生产科技公司技术支持就更多。公司在竞争阶段，扩大规模时，就需要向这方面发展。
如果公司把钱分配在给予给予员工，那么就等于获得的金钱给予人力，那么这部分金钱就变成了资金或董事会的利润。
对于利润的分配，如果用来扩大设备与购买资源，一般公司上下意见也不会很大。因为扩大规模一般可以增加竞争力，使原有员工成为公司的元老，得到提升的机会。而董事会则可以扩大资产规模。这主要看公司产品在市场中属于哪个阶段，是竞争、推广阶段应当适量投资，而在实用、退出阶段就应当谨慎投资。
而利润分配给成员，则多数人看法是不同的。
如果分配给董事会，而董事会有钱再投资其它项目本来无可厚非。但员工总是会认为这是一种对公司发展的没有信心。或者在心理说：看呀，公司老板们正在把我们赚到的钱投到别处去。
另一方面如果员工获得了高额的奖金奖励，董事会的老板们会想:多的钱也对公司没有发展的必然效果。人们的欲望是每有限制的，给再多的钱给员工也不会有满足的一天。
不过分配给不同成员的上这两种想法都是从自己的观点来看待问题，本书倡导按各人的经济效率给予报酬才是最合理的，也最能吸引有才能的员工。
前面有提到，对于公司来说只有三阶梯创新都对经济效率的提升有着重要的重用。项目部门是公司认可有创新贡献的，也只有项目部门应该按经济效果分配到更多利润。项目在自发阶段的发起人也应当得到公司更多的重视与奖励。
公司一旦有新项目落实并获利，这时新项目与计划结合，那么整个公司相对外部的其它公司就在做一件创新性的工作，应当按效果获得利润。也就是说整个公司都应获得金钱的激励。
只有公司能不断在自发创新、项目创新、计划创新三个方面合理的分配部分利润，使公司的产品不断进阶，让公司总有高经济效率的产品处在推广、创新阶段，才能实现公司不停息的发展。

2.02ZF与企业的关系。
中国的管理书中没有明确的ZF与企业关系的理论，这可能是不好意思说或者不能说，不过在管理大师德鲁克的书中有ZF与企业关系的两种模式的论述。
“教科书还在把自由放任作为资本主义经济(即“市场”经济)中企业同ZF之间相互关系的典范。但是，首先，自由放任是经济理论的一种模式而不是政治理论和ZF实践。除了边沁(Bentham)和年轻的穆勒(John Stuart Mill)以外，在过去两百年中，没有任何一个重要的或有影响的政治学家提到过它。其次，即使作为一种经济理论，自由放任只在英国于十九世纪中叶实行过一个较短的时期。
为企业与ZF之间的关系确定了准则的只有两种差异很大的政治模式。它们可以分别称之为重商主义和立宪主义。”
……………………………
“在重商主义模式中，经济被看成是国家的政治统治、特别是，军事力量的基础。国家的经济和国家的统治被看成是共存的。两者基本上都是组织起来反对外部世界的。经济的主要职能在于为民族国家反对外来威胁提供生存的手段。在民族国家内部，可能有摩擦、冲突、竞争、争吵，但正如在一个被围困的堡垒中一样所有的争吵和分歧都停留在围墙之内。
重商主义在十七世纪末叶最初形成时的原始概念是，把企业看成是金银货币的供给者，以便用以支付给士兵，而士兵则保卫国家的独立和生存。亚当•斯密推翻了这种推理方式。但是，重商主义模式仍把在国外竞争方面所取得的成就看成是政治统治的经济基础。出口是其目标和考验。”
。。。。。。。。。。。
“立宪主义模式在十九世纪主要产生于美国。它基本上把ZF看成同工商企业处于敌对地位的关系，两者之间的关系由法律来规定，而不是由人来确定，要在公正的基础上来予以处理。
立宪主义同重商主义一样地不相信自由放任。它也认为ZF不能置身于经济和企业之外。立宪主义和重商主义都认为，“工商企业非常重要，不能由工商界人士去单独处理”。但重商主义所采用的方法是领导、指引和给予补助，而立宪主义却说，“你不许”，并应用反托拉斯法、管制机构和刑事起诉。重商主义鼓励工商企业，帮助它朝着有利于加强国家的政治实力和军事实力的方向发展。立宪主义者却决心使工商企业处于ZF之外，认为它会招致腐化，并为工商企业的活动制定政治道德的规范。”-----任务、责任和实践

重商主义就是以保卫国内经济为借口，把政治之手伸到经济领域，从而实现政治家们对经济的控制。
立宪主义则是以保护国家政治权利为理由，干预经济领域可能对政治方面产生影响的问题。
从政治与经济的定义来说，重商主义是一种政治、经济不分的理论。但正是这种理论在一个国家的市场经济成长的初期是对市场经济在表面上有利的，已经带上公司帽子的封建贵族们按照这种理论可以拿出钱来开办半国营性质的工厂，而不会遭到其他贵族的嘲笑，因为重商主义打着爱国主义的旗子。仅此而已，带上公司帽子的封建贵族们会在其他地方破坏市场规则，干扰自由贸易，除了在生产上做着公司的样子，其余地方都可以打着爱国的旗号行使贵族的特权。
立宪主义则与政治的本意要契合的多，政治的目标就是要合众人之力保卫民众生命。在公司的经营之中，少数人会不顾环境污染，劳工健康而进行短视的经营。ZF对这些不合法的经营进行监督与管理当然是必要的。ZF除了在法律之内的常规监督之外，而应当有对突发事件的紧急处理方法，除此之外的政治干预都是有违政治的管理范围的。
立宪主义过去遇到的主要问题就在于需要与公司进行合作。<任务、责任和实践>中提到”曾经在六十年代把人送上月球的美国国家航空和航天局是一个比防务采购更为模糊不清的领域(关于国家航空和航天局及其结构见第四十七章)。国家航空和航天局是一个ZF机构，但美国的航天事业却是许多独立而自治的组织为一项共同任务而在一起工作的合作事业。这些组织包括ZF机构、大学、个人、尤其是企业。其法律上的结构是一种合同关系，而实际工作却是在一种合伙关系中进行的，在许多情况下由私营企业担任领导工作，制定公共政策并确定目标和标准。国家航空和航天局的一位官员解释道，“在防务采购中，总是由ZF派出检查员到承包商的工厂中去控制其工作。而在国家航空和航天局，以下情况并不是罕见的，却由作为承包商的私营企业派出一名检查员到一个ZF机构中去控制ZF的工作。””
其实这种合作并不损害立宪主义对公司的监督，这就与重商主义对国外商船征税并不意味着放松对国外商船的监督一样。立宪主义实行自己的保卫民众的计划，而不是获取更高经济效率的计划。保卫民众过程中的所得，要看民众给予的奖励，这是一种贵族式的以荣誉为已任的工作方式，报酬应该只是政治家们次要的追求。
从这点上来说，ZF派到承包商的检查人员也应当以荣誉为主要的生活目标。如果能真正做到这一点，那么在与承包商的合作过程之中就不会出现腐败的问题。
我这里不是说整个ZF都要靠荣誉感来支撑，而是认为ZF也应当分成创新与计划两部分，计划部分应按法律严格执行，而创新部分应当让有荣誉感的人来执行。现在之所以航空和航天局的事务要由ZF合作完成，这是由于这个项目的危险性很高，以致于它关系到民众的生命。当有周密的计划可以使航天事业如汽车一样安全时，公司就可以加入到其中，而ZF就应当全身而退了。很多人认为这是不可能的，但事实上现实世界中统计的飞机就比其他交通工具更安全，宇宙飞船在以后可能会更加安全。
ZF只要坚持执行自己的目标与计划，那么不论是多国公司纷烦的公司计划，还是公司也有专业管理人员，都对ZF工作理念没有什么影响。而公司的高层管理者也应当促进这种立宪主义的实施，撇开爱国主义为幌子的重商主义的干扰才能集中精力将经济效率提升。

2.03市场垄断与资源垄断
我们先看一个有关市场垄断的例子。
就是通用汽车公司。从内部来讲，通用汽车公司显然是可以出色地进行管理的。但是，自二十年代中期以来，即自它在美国汽车行业中占领先地位并占有了美国汽车市场总额的一半或一半以上时起，它的管理当局就知道它已不能再占有更多的市场份额了。否则，就会碰到反托拉斯法的问题。这在很大程度上说明了该公司虽然充分意识到自己所冒的风险，却决定不同五十年代和六十年代初次出现的自外国进口的小型汽车竞争。通用汽车公司如果试图扩大其市场份额，那是没有道理的。实际上，从各种理由来看，通用汽车公司都只应该维持其占百分之六十以下的市场份额(而这已大大高于早期的通用汽车公司管理当局认为合适的水平)。由于上述考虑，通用汽车公司把汽车市场的“低档的一头”让给了外国进口汽车，而集中力量于市场的中档和高档。这当然是市场中获利较多的部分。但这也意味着美国制造的汽车即使在其本国市场上也缺乏真正的竞争力，无法保持领先地位。到了七十年代初期，进口汽车成了底特律各汽车公司的一种挑战，威胁到美国的收支平衡和美国在世界经济中的地位，汽车市场有许多部分已被外国汽车(开始是德国的大众汽车，以后是日本汽车)所占领。美国汽车界试图反攻，但已极为困难了。
过去经济人士谈到垄断，总是存在一个误区，那就是市场垄断与资源垄断的区别。
我们都知道，在自由社会中人的工作选择是自由的，所以没有人可以形成垄断。技术设备的专利也在保护期，过了保护期之后，其民众赋予的垄断特许也就消失了。现在似乎剩下的就是资源与市场的垄断了。
在大多数国家里，自然资源是属于国有的，当然是国家的官僚所有，还是民众所有在这里就不做讨论了。这种自然资源的垄断给民众带来了很多麻烦，所以多数民众厌恶这种垄断。关于资源的属性问题，我在《幸福经济学》一书中做了充分的诠释。
不过令人惊愕的是，各国的ZF对资源的垄断视而不见，却对市场消费这种由人心决定的事情看到了垄断影子。
但事实是，根据生产三要素的原则，只要人力、工具、资源是可以自由交易的，那么产品就可以由任何人来生产。既然任何人都可以进行产品的生产，那么就不存在着市场的垄断。因此在人力、工具、资源可以自由进入市场的国家里，不存在着市场上的垄断，哪怕这家公司的市场份额占到该国市场100%。
之所以电话、煤气之类的公司会给人一种天然垄断的错觉，是因为它们与ZF相勾搭，独占了进入消费者住宅的特许权。如果ZF特许煤气、电话公司进入消费者住宅的权利可以放得更开一些，那么就会有更多的公司进行这项业务，从而打破垄断。一家有两条煤气管道，就如一个人有两个手机电话号码一样正常。
当一家跨国公司进入一个新市场时，就应当注意这个国家的法律反垄断是针对资源反垄断，还是市场反垄断。如果是针对资源反垄断就是真正的自由市场经济，如果是只针对市场反垄断，那么就说明这个国家是在为资源的垄断铺路。
就拿通用汽车公司的例子来说，限制其更大比例的占领市场只是由于一些特权集团需要保证另一些汽车公司不被兼并。而这些中、小汽车公司由于有ZF的不断输血，才是真正的长期占据了自然资源，实现了真正的垄断。这种资源垄断使得美国的汽车业裹足不前，真正的创新公司得不到有效的自然资源供应，从而被日本、德国汽车反超。

2.04公司社会责任-----解决经济效率问题
     对于公司的社会责任的要求似乎是人们对政府社会责任的翻版。在古代的中国甚至于近代，人们对皇帝甚至于国家领导人抱有接近神圣的幻想。似乎只要有一个好皇帝就可以国泰民安、高枕无忧了。即使是在奸臣肆虐的时代，人们也幻想着皇帝是好的，只是被蒙蔽。民众多数人除了幻想实在无法重塑社会结构，使自己过上幸福的生活。
国外也是一样。从希望强大的政府获取外国的资源，甚至是财富来解决社会问题的心态中改变过来，就是从掠夺型社会转向贸易型社会的转变。至于政府大量发行货币来投资来解决国内社会问题，在越来越多的国家被看出是行不通的。
在所有的国家中，还存在着要求有愈来愈多的政府规划的压力——但对愈来愈多的政府支出和税收的抵制也愈来愈大。但是，即使在日本、瑞典、德国这样一些对政府还很尊重并有很高信念的国家中，即使最热烈拥护政府采取积极态度的人也不再真正期望政府能取得什么成果。即使最热烈地拥护一个强大政府的人也不再认为一个问题一旦转入政府手中就已解决了。其结果是，那些最关心这些问题的人，那些自由派和进步派人士，一代以前集合在“加强政府”的旗帜之下，现在则日益寻求其它的领导集团、其它的机构、尤其是工商业来解决那些本应由政府解决但却未能解决的问题。
希望公司可以解决社会上多数问题，其实是人们过去看到工商企业给社会带来的巨大变化。这种生活上的变化过去看上去是天方夜谈似的，
目前在绝大多数欧洲城市中还存在着十九世纪末叶的公寓式建筑。它们很难说是“舒适的住宅”——空气不好而又阴暗，简陋的小套间，五层楼高而又没有电梯，用煤或木柴的取暖设备只有客厅中才有，七口之家只有一个狭小而肮脏的洗澡问。但它们却是为当时新兴的中产阶级建造的。几乎没有什么卫生保健，超过小学以上的教育是少数人的特权，报纸是一种奢侈品。在目前的大城市中，汽车虽然造成了严重的环境污染问题，但与之相比，马车毕竟更肮脏、气味更难闻、使更多的人丧生和受伤，而街道上的拥挤状况并不比汽车好。
　　至于农村中的生活，即绝大多数人的生活，则只能说是更穷苦、更肮脏、更无保障、更野蛮。
直到1900年或1914年，只有权少数有钱人才关心生活的质量。对于所有其他的人来说，那只是在美妙的传奇故事中才存在的一种“幻想”。那种传奇故事成百万地销售，被青年女仆及其“太大们”贪婪地读着。而现实却是每日麻木地为着一点点食物、一项枯燥乏味的工作、凑钱交付料理后事的保险费而挣扎着。
现在一切都改变了，只要你在一家公司上班，每月挣得的工资足够你租一间大房子，让妻子儿女过上丰裕的生活。这里的公司当然指在欧美国家有真正法律保护的公司，在印度、拉美这些法律不健全的国家里，公司也只是一个名称而已，其实质只是政府或领主的统治的附庸。
于是很多人幻想公司可以解决一切。公司必须承担过去神承担的所有责任。
对企业承担社会责任的最极端的要求也许是纽约市市长约翰•林赛(John  Lindsay)在六十年代的一项声明中提出的。
　　该市长号召纽约市的每一家大公司“认领”一个黑人贫民区，并保证该贫民区中的人得到生活中的各种必需事物，受到教育，有职业。然后他进一步补充说，他希望这些大公司能保证每一个黑人家庭中有一个男人作为妻子的丈夫和孩子的父亲。
这些要求公司承担的责任包涵各项内容，有道德的、文化的、卫生的。总之无所不有。理由很简单，既然公司那么有钱，为什么不更进一步在其它方面做的更好呢？这似乎与道德家们经常所说“钱不是万能的”相一致。在这里我并不是讽刺道德家们，确实钱不是万能的，公司也不可能被必然要求承担其职能以外的更多责任。
那么公司的职能是什么呢？其核心就是我们前面所说的提高经济效率，只有提高了经济效率，人们的在生产中就可以投入更少的资源，获得更多的财富。而更多的财富是人们物质生活的基础。
公司在提高经济效率中，会涉及到市场方面的心理知识，设计方面的自然科学知识，人事、资源、设备方面的组织知识，员工领导中的心理辅导知识等等。只有对这些知识更加精深，对于经济效率的提升就越有利。但换个角度讲，要花费更多的时间、精力来研究这些知识，就需要专业性，也就无暇顾及那些零零总总的其它社会责任了。事实上公司提高经济效率就是一总很重要的社会责任。
在第一次世界大战以前不久的年代是美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。在许多情况下，技术工人的每小时工资可能低达一角五分。福特公司正是在这种背景中于1913年末宣布它保证付给其每一个职工五美元一天——是当时标准的二到三倍。詹姆斯•卡鲁斯(James Couzens)是当时公司的总经理。他迫使他那个不愿意的合伙人接受他的这一决定。亨利•福特完全知道他那公司的工资总额会在一夜之间几乎增加到三倍，但他还是被说服了，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。卡鲁斯还期望，福特公司的工资率虽然增加到三倍，但其实际的人工成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。福特公司的这一声明改变了美国的整个劳动经济。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持一万个工人，必须雇用六万个工人。在实行新工资率以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车，  而从每一部汽车获得更多的利润。正是由于急剧提高工资使得人工成本节省，福特公司才能在市场上占统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。
　　国际商用机器公司的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。因此，它的行动不象二十年前福特公司每天付给五元工资所引起的影响那样大。但是，国际商用机器公司向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资(见第二十章)，其行动如同福特公司以前的行动一样的勇敢而富有创新精神。国际商用机器公司的行动也是针对着当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失。它也把一种社会弊病转化为企业的一种机会。国际商用机器公司迅速发展的人力潜力，以及十年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。
　　下面是一个欧洲的例子。
　　奥利维梯公司能够发展成为世界上领先的办公设备制造公司是由于已故去的艾德里亚诺•奥利维梯(Adriano Olivetti)的两项远见。他于二十年代在意大利北部的小城伊维里亚继承了一家不出名的、仅能维持的小家族公司。他看出可以通过良好的设计使他的公司和产品有杰出的表现。他的设计在十年中就获得了市场的承认。他还看出，意大利的带腐蚀性的阶级仇恨也是一种机会。他在伊维里亚努力把管理当局和职工融合成为一个团体。这使得劳动生产率大大提高，产品质量很好，劳动力愿意接受新技术和变革——因而其竞争能力和利润率大为提高。
看到这三个例子，很可能我们会乐观的认为也许自己所在的公司也可以通过解决社会问题，承担社会责任，并以此为契机壮大公司，做到名利双收。但我不得不说，以上几个例子确实十分的有吸引力，不过它的实施是很有限制的，那就是通过改变财富的分配方式，从而提高员工对公司的支持，最终提高公司经济效率。换句来说，就是公司还是以提高经济效率为核心，只是社会原来的分配方式防碍到了公司高效的正常的运行，所以公司的管理层才会做出改变。这种分配方式的改变可以归纳在组织模式的改变之中，可以说这种成功的改变也是组织观念的创新。
至于更纯粹的道德问题，在企业家们退休之后，可以很好的讨论道德，实现其他的社会责任。但是在企业家经营企业的过程中，遵守法律是更重要的。因为道德总是在不断的改变的，而且那些以道德根求别人的人往往是不道德的，道德是要由提倡者首先实施，并依靠身体力行来影响他人。
有一个例子。 瑞典的几家大公司、特别是一家叫做ASEA的大电力设备公司，在六十年代后期由于参与了非洲的一项大电力工程而受到瑞典报纸的猛烈攻击。该工程受到联合国的赞助而由世界银行提供资金，同时也受到瑞典社会主义政府的赞助，其目的是提高黑非洲一个最贫穷地区的生活水平。但该地区位于一个葡萄牙的殖民地内。因而它受到激烈的攻击，认为瑞典公司参与该工程就是通过帮助提高当地人的生活水乎来“支持殖民主义”。攻击者认为，瑞典公司的任务是为“推翻殖民主义”而努力，而要做到这一点，最好使当地人在“帝国主义剥削者”的统治下极端贫困，而不要使他们富裕起来。
在这个例子中，我们看过去上瑞典报纸中的道德要求瑞典公司有责任推翻殖民主义。但按现在的观点，让当地人有自由选择工作的权利，进入瑞典人的公司，比空着肚子谈理想有效的多。
对于每个人来说，按<幸福经济学>的观点，粮食需求、便利需求、卫生需求、文化需求、娱乐需求都是不抵触的。满足其中任何一项需求都是重要的而且符合人性。我们组成政府解决我们的卫生需求，尊敬文化名人，让他们引导我们解决文化需求，花钱看足球表演满足娱乐需求。等等。每种需求的满足都有专业的人士在负责，只要我们看清他们的专业职能，就可以使我们的诉求得到专业的解决。而不是像过去一样，经济建设靠政府，让政府做工作之外的事，最后劳民伤财，两败俱伤。或者让娱乐人士作道德的楷模，让娱乐变得索然无味。其实这是文化专业人士的工作。
总体来说，到目前为止为五种需求满足所形成的各种组织以经非常之多了，如果有需要还可以形成新的。但公司的职能就是提高经济效率这一点已经是肯定的，只有看清公司的真正职能才能使公司的目标更明确，让其发展的更好。而把公司负责人与公司混为一谈，把公司负责人的道德行为让公司来买单，是对法律与社会道德的无知。

2.05企业的环境污染---还是组织问题。
公司需要提高经济效率就必须使用一些高效率的工具，并且集中使用一些资源。这都会造成一些环境问题。但仅仅只是因为我们需要公司提供的产品，所以才会产生对资源的集中使用中更明显的环境改变，事实上过去传统的生活方式一样会破坏环境。
例如在古代社会中常见的刀耕火种，就是要烧毁大片森林然后利用其产生的天然肥料耕种。如果以人类今天的人口密度来进行这种方式的粮食生产，污染会比化肥工厂要严重的多。
环保主义者可不管现代社会到底要养活多少人，他们只需要自己的生活环境更好一点。在很多方面，他们监督着公司对环境影响很有效，毕竟他们形成了一定的组织。
从公司的角度来说，在法律认可的范围之内保护环境是义不容辞的责任，这也是一种与当地民众契约关系的一种体现。当地民众允许一家公司进行生产是允许公司生产出市场需要的产品，而不是其它对人体有害的副产品。
一般来说，只要舍得下成本，那么污染总是可以减少到可以接受的程度。如果一种产品产生的危害比获得它的收益要大，那么它就不可能被允许大批生产，而只能停留在实验室里。
在现实生活之中，之所以会产生严重的污染，绝大多数情况是因为当地政府的政策导致。政府的政策如果是多变而不稳定的，那么公司按原先计划生产就会亏损，在这种情况下公司就可能不顾后果的排污。这种情况在权钱交易普遍的发展中国家经常发生。更严重的是部分官员通过默认企业排污来获得大量好处，而官员给企业的好处是减少它们处理污染的成本。
在正常的国家里，人们一旦发现某种产品生产过程中可能产生污染，就会有大量媒介报道，从而制止公司的污染行为。但真正最先知道产品生产中会产生污染的是这一行业的公司，鼓励公司自行发现污染的情况，并建立污染的标准是预防污染的最要手段。有人会说公司好不容易研发出新产品，怎么会花钱预防污染呢？其实这还是对公司提高经济效率的目标不明确。
如果新产品有足够大的生存空间，产品进入实用阶段，其它公司总会进入这一行业的。这时如果公司可以事先建立污染的预防标准，这样就等于为公司产品建立了一个技术的门槛，这个门槛还可以申请专利，更长期的保护公司的高经济效率，甚至还可以贩卖给其它公司。
一个例子是杜邦工业毒物实验室。杜邦公司早在二十年代就意识到它的许多产品有着有毒的副作用，并着手消除这些有毒物质。杜邦公司在那时就开始消除这种影响，而当时其它的化学公司都认为这种影响是理所当然的。但以后杜邦公司又决定把控制工业产品有毒物质的业务发展成为一个独立的企业。杜邦工业毒物实验室不仅为杜邦公司服务，而且为各种各样的顾客服务，为它们开发各种无毒的化合物，检验它们的产品的毒性等。于是，通过把一种影响转化为企业的机会而消除了这种不利影响。
从杜邦公司的例子我们可以看到，如果要想让一行业减少污染，最好的办法就是让更多的公司有机会进入到行业之中去，只有这样，那些通过创新能解决污染问题的公司才会脱颖而出，并给出解决污染的技术方案，这种方案为行业中更多公司使用时，行业的污染才会减少，而出售解决污染技术方案的公司也将会受益。
这种技术方案还有很多其它形式，如回收排放物，集中加工排放物等等。
有一个例子是美国大化学公司之一的道化学公司近二十年来解决空气和水污染的办法。道公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予消除。早在公众激烈反对环境污染以前，道公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排除出来的有毒气体和有毒物质转化成为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
要想这些防污染技术计划可以顺利的产生，就需要竞争的市场环境，而不是一般国家所采取的对污染行业的垄断管理措施。只有公司的模式能高效率法理污染，而法律及政府只需要制定标准就可以了。

2.06职业经理人制度实质------封建制度与自由经济的一种妥协
  承包制曾经在我小时候风行一时，其核心就是把国有公司包给个人，当然一般非体制内的人是没有这个机会的。官方的描述大概如下：
承包经营责任制是中国社会主义企业改革所采取的经营责任制形式之一。主要在全民所有制大中型企业实行。1988年2月国务院发布的《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》规定：“承包经营责任制，是在坚持企业的社会主义全民所有制的基础上，按照所有权与经营权分离的原则，以承包经营合同形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏的经营管理制度。”旨在转变企业经营机制，增强企业活力，提高经济效益。该条例第三条规定：“实行承包经营责任制，必须兼顾国家、企业、经营者和生产者利益，调动企业经营者和生产者的积极性，挖掘企业内部潜力，确保上缴国家利润，增强企业自我发展能力，逐步改善职工生活。”
承包经营责任制实行“包死基数、确保上缴、超收多留、歉收自补”的原则，其基本内容是“双保一挂”。双保，指企业保证完成承包基数，确保税利上缴；保证以自留资金完成国家确定的技术改造任务。一挂，指工资总额与企业经济效益挂钩。根据产业性质、企业规模和技术特点，其具体做法在不同企业不尽相同，主要有上缴利润递增包干，上缴基数利润包干、超收分成，微利企业上缴利润包干，亏损（或补贴）企业减亏包干等形式。超过基数的收入有的留给企业，有的按比例分成。
后来这种承包制就搞不下去了，原因很简单，就是公司的承包者都无维护的使用机器，不顾公司品牌质量，只要能在承包之内赚到钱就好。对于员工也是毫无责任感，不进行培训与关怀,，更加没有长远的决策，
反正承包时可以获得最大利润就行了。
承包制与西欧公司的温情脉脉大不相同，但与现行西方经济理论的”经济人”概念却如出一辙，都是只看经济收益，不看经济效率。可以说是现行西方经济理论在中国实践范本，很不幸的是它彻底失败了。这只能归结于现行西方经济理论对经典西方经济理论的背叛。
现在的经理人制度，就是把公司交给了经理人，实际上是西方实施的一种承包制。这种承包制的实质也是公司财富所有者董事会的无能，但是他们也不能自由的找到自己喜欢的事业，被家庭拴在公司之内。所以只好给他们请一些管家，这些管家就是职业经理人。
职业经理人制度实质就是封建制度与自由经济的一种妥协。
正常的自由经济中，拥有财富的董事会应当决定公司的长远发展与目标，如果董事会成员觉得自己不再跟得上创新的潮流或者是不愿意进行公司管理，那么他们应当退出董事会，把经营管理权交给有意向的新的管理者，自己把钱投入到更稳健的银行、地产、保险等增值项目之中去。因为在公司之中，一旦做出了错误的决策，可能造成的损失会让财富贬值而不是增值。
当然由于社会制度的不健全，市场自由资源流动的不畅通，特别是因为在思想上很多家族看不清创新与传承的关系。一些富有家族总是认为，自己家的子弟不需要创新，只要守成就可以让后代拥有前辈的风光。
但实际上如果没有持续的创新，再大的家业也不能维持后代的风光而富有生活。相反由于富家子弟生活成本高，会对一些有潜力的新项目视而不见。
说比如A公司在一次海运中的贩卖某种紧俏商品大发了一笔横财，这是因为A公司在这次贩卖之中的投入很小，而产出很大，所以大赚一笔。
如果这笔生意让苏丹国皇室来做，以他们的派头，还有日常的开支，那么贩卖同样的产品，可能就难以赢利。
而真正可持续创新项目都会经历推广阶段，这时市场很小、利润也不多，很难入得了富家子弟的法眼。他们往往喜欢在竞争阶段大规模的投入巨资与对手一决高下，但由于富家子弟没有经历实验、推广阶段，所以他们对产品的定位并没有创新者清楚，往往会在市场定位上误入岐途，从而一败涂地。这也是很多富有家族出现败家子的原因。
能够对创新与传承有一个清晰的认识，知道富有而风光只能在创新者身上体现，不要去幻想由本家族把持的万年不倒公司。功成身退，培养下一代从小创新做起的事业心，不然就让真正关心公司的人进入董事会去管理公司，才是让公司本身不断发展的良方。

2.07家族公司
   
家族公司在小公司中起到很重要的作用。这是因为家族成员之间一般具有相互的信任与团结，在执行一个计划中，信任可以使检查的成本降低。比如公司一位业务员给客户发一件贵重的货物，公司管理者可能会到场指导，因为害怕业务员不小心做贵重货物没包好，以致不能完整的发到客户手中。而如果这位业务员是你的儿子，那么只要叮嘱几声就可以了，因为你们之间有充分的信任，这样一件简单的事可能可以给你节省一个小时的时间。在公司产品的竞争阶段，也许一个小时的时间就能让公司的产品比竞争对手更早的推出。
团结主要表现在对待外部竞争上，家族成员在共同的项目上往往会有钱出钱、有力出力。这就减少了推销决策、计划的时间与成本，以及降低了获得各种资源的难度。
家族公司一般都是小公司或者说是只有少数公司总经理亲自负责项目的公司。如果一个公司具有庞大的计划，以及更多的项目，那么家族成员在进入这些计划、项目之中时，就会因为亲情的缘故可以不按计划的进程来实施计划与项目，这对计划与项目的危害是异常巨大的。因为这会使不按计划实施工作变得也可以用人情沟通来代替，人们会争相与上级搞好关系，特别是那些家族成员。工作既然拖一天可以不受指责，那么拖两天的人也只比拖一天的人多拖一天而已，为什么要受到指责呢？
   家族公司一旦想进行多个项目，那么其难度就会突然剧烈加大。这一难度加大在于我们必然选择一些人做一些大家都看好的项目，而另一些人去做一些艰苦而必要的项目。这是对亲情的一种挑战，不可能分出亲人的亲疏来分配工作，再疏远的家族成员都会认为，我们都是一家人，那些艰苦的项目应该由外人来做才对。甚至说家族已经创业成功了，家族成员应该坐享收益才对。家族内部一些扯不清楚的小事，甚至于一天早上没有打招呼都会成为执行公司工作计划时的话题。如果公司内部一旦专注于这种人情关系，而不是依靠完美执行计划获得奖励，那么整个公司的决策、计划体系就会解体。
家族企业超过了一定的规模以后，要使自己永久维持下去，就必须能够吸收并保持第一流的不属于家族成员的人才。这里指的家族成员甚至包括招赘进来的人。(杜邦公司在采用招赘办法上，甚至比日本人更为成功。虽然杜邦家族招赘进来的人，即同杜邦家女儿结婚的人，并不改用杜邦的姓氏。) 家族企业如果要使自己长久存在下去，最好仔细考虑一下 (而且要早一些) ，需要做些什么才能使得家族以外的人能够同“统治家族”一起生活和工作。
　　其规则是相当简单的——杜邦公司和西门子公司在多年以前都已把这些规则制定出来。在家族成员中，只有那些从其本身的条件来看够得上担任高层管理职务的人才能留在企业中。在一个家族企业中的家族成员，不论他的职衔和级别如何，甚至也不论他担任什么工作，都拥有一种权威和权力的地位。他作为当权者的儿子、兄弟或姻兄弟，有一条通向最高层的内线。不论他的级别如何，他都属于高层管理。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成员所应有的尊敬，他就不应该在公司中工作。
在杜邦公司和西门子公司的办法很简单明了，就是只使适合的优秀的家族成员留在公司之中，其他人即使给一份薪水，也不让他们在公司任职。这样减少了家族成员在公司之中的人数，不会引起复杂的人际关系。如果是庞大集团公司，最好让家族成员们去不同子公司。这样还可以低成本的完成一些需要更多信任成本的工作，从而减少公司的成本。
不过如我们前面所言，大公司的之所以可以长期存在，就是因为其有核心计划可以帮助其子公司或公司新项目更高效率的运作。决策与制定核心计划都需要非凡的见识与才能，如果非要把才能普通的家族成员安排在核心计划的决策与制定位置，只能使核心计划缺乏竞争力，而家族成员增加失败感。这对两方面都是不利的，有失于对公司与家族成员成长的责任。
杜邦公司和西门子公司把品德看成是与成就相提并论的东西，是因为在公司项目上取得成就是在整个市场上与人竞争，实在太难了。品德这种概念只需要在公司中比较就可以了，对于熟悉公司文化的家族子弟来说，其比较范围就小的多，所以品德实际上是公司家族高层给后代留下的一条捷径，也能为公司物质文化的传承起到作用。一些大家族严谨的家风，一丝不苟的处理问题的传统还有家族荣誉都有助于形成一个保护一些基本传承的小氛围。这些传承的延续对我们坚定的执行契约精神这样一些基本的公司理念是一种象征，它指引更多小公司有所坚守，不被掠夺财富的致富方式所污染。
当然，家族公司也应该承认家族外公司人员的创新项目贡献，给予他们相应的激励，甚至于包括股权的激励，
文化传承与公司创新结合，才能使家族公司能长久的在竞争之中占据一席之地。

2.08小公司在市场中成长
公司都是以项目计划为起点开始工作，董事会也一样。董事会本身做决策工作，但董事会本身的运行是按计划行事的，本身是一个自己为自己制定计划的机构，由其根据公司核心项目的实行情况制定公司决策部门的计划。
大公司的规模是以一个庞大的计划可以平稳的运行为基础的，如果这个大计划在一些区域表现出不适应以及经济效率不高，那么就会有小公司用专门性的计划，在这些区域取代大公司占领市场。
大公司是很难在针对性的领域与小公司竞争的，因为针对性的公司需要针对性的计划，而这将会在大计划中产生很多例外，使许多过去员工认为习以为常的事受到精神上的挑战，这对大公司计划的平稳执行是不利的。
即使是在项目部中，与小公司相比较，项目部做出很多计划时不得不与其他部门沟通，以及向上其管理者汇报，这样就拖累了产生新项目的宝贵时间。不要说大公司人才济济，就是从大公司人才必须向管理者汇报这一点来说，大公司就很难竞争得赢小公司。更不用说，小公司的管理者是自然竞争之后存留在本行业的人才，而大公司指定的人才不过是管理者认为的人才。如果不依靠公司的资源，项目部仅仅从创新的的速度来说，远远比不上小公司。
而一旦小公司的创新项目面世，就等于以无形独占了市场，并把小公司的名称与产品本身无形联系起来，是一种无形的广告。后来者只能做为竞争者，投入大量广告、市场成本来竞争小公司的市场。这种成本要以大公司能调动大量资源，以规模上的优势来抵消，否则就会出现大公司被小公司挤出市场的现象。
—美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商。其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。当在1950年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的事务所的三倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的四倍。
我们过去看到这个例子时都会说这是小公司找到了自己的占有市场的领域，从而在市场中占稳了脚跟。
不过我们能不能从大公司的角度来看过这个问题，那就是为什么大公司为什么不可以依靠规模优势，一面经营其他业务，一面占领这些小公司的市场领域。不解释这个问题，就不能让人们摆脱对大公司利用规模优势的恐惧，甚至于利用对大公司的敌视，针对大公司的税收政策等一些政府的政策也就不可能消失。
从其它方面如市场分析、人才、资源、甚至于道德的因素都不能说明大公司为什么不更上一层楼去占领那些利润丰厚的小市场领域。
只有把公司放在一种实施计划的本质认识上才可能认知大公司对小市场领域的放弃，那就是因为公司管理层如果想针对许多甚至于几个与原先计划相关的小市场领域进行吞并都很困难。
从计划的制定与实施来看，在本公司已有领域中要把计划制定的完整，实施的不出纰漏已经要花费很多精力。对于其它小公司的领域的计划，要想研究与分析的清晰，那么又要花出很多精力。如果这些事情由大公司负责人去做，那么他将在两个领域接受创新者挑战，从而花上双倍的精力还顾此失彼。如果大公司负责人把这项工作派其他人去做。那么，就会出现派出之人掌握了了小公司领域的计划，而他的上司却知之甚少。最终派出之人可以利用上司对项目的不明白获得大量的个人利益，这不仅仅可能是金钱，而且可能是权威，产生对上级的知识与计划的挑战，因为在专业上指挥一个比自己更有专业知识的人总是会受到反噬。总之派出之人成为一个特殊群体。计划整合的执行者总是执行与大公司不同的计划，永远成为大公司平稳运行的人力运行中的一个变数。
如果大公司的计划不能包容小公司领域的计划，成为一个核心母计划，那么大公司这种对小公司市场领域的占领就如：吃了一口鱼，但鲠了一根刺在喉咙中一样。
从这点上来说，害怕大公司会通吃一切的人，就如崇拜自由世界会出现一个通晓一切的伟大圣人一样不现实。再伟大的公司计划也有其针对性与适用性，正是这些伟大的计划提供我们以解决更多复杂性、专业性问题的需求问题的物质基础，对只要公民人身是自由的，没有明目张胆的政商勾结下的利益输送，我们没有理由害怕这些庞大，而看似垄断的公司。实际上现在很多律师从法理上看出垄断这一对封建土地所有者的指控用在公司上是不正确的。微软可以说是在个人操作系统上垄断，但在软件领域里谈不上占有多少份额。自由市场中，随时允许跨界生产其他公司的产品，在这种情况下，有什么垄断可言呢？
只有在官商勾结的情况下，利用政府、法律名义禁止其他竞争者生产某种产品才是唯一的垄断。
成长成为一个地位稳固的公司需注重的是那些核心计划不可复制，这种不可复制在过去往往表现在资源上的，比如矿山，地段。不过随着地方政治势力的崛起，民众对垄断资源的公司怀有一种天然的政治上的敌意，各种社会力量都会参与到自然资源的划定之中去，所以这种资源的垄断看上去可靠，实际上脆弱。
真正持久的核心计划是一种本身可持久的计划，这种可持久的计划过去产生过一个横跨世纪的品牌。比如瑞士银行，可口可乐。这些公司计划可以持久的产生出让顾客满意的产品，因此他们的公司计划是经得起时间考验的，人们也相信他们的公司是不可复制的，至少到现今为止没有其它复制者如它们一样成功。
可以说他们的品牌就代表了一种持续被市场检验认为成熟又成功的计划。
当然百年公司都是靠时间积累的，在现实商业之中，是要依靠完美的计划还要有运气，可遇而不可求。
更多的公司争取做到行业第一，行业内某个专业领域第一，就是一种很好的品牌体现，至少可以说，这个公司的产品计划是在现行行业或专业领域内最受欢迎的，这了达到这一目标，很多公司大力做促销，使本公司产品可以在一时段内达到行业领先，从而改变公司在客户心目中的形象，使公司产品与该领域内最受欢迎的产品等同起来。只有公司计划可以充分经受住市场的检验，公司才算了站稳了脚跟。

2.09大、中型公司的划分----小、中型公司的壮大。
德鲁克举出一些大、中、小企业不能单纯以规模与人数来衡量的例子。
1966年，美国ZF的小企业管理局裁定美国汽车公司是小企业，并有权以特殊的和很优惠的条件借款。当时，美国汽车公司在规模上占美国所有制造公司的第六十三位，并且是世界上最大的一百家制造公司之一。其销售额达十亿美元并有约三万职工。但是，ZF的裁定并不是完全没有道理。美国汽车公司在美国的汽车工业中的确只能算是一个侏儒。其销售额不超过该行业中最大的企业通用汽车公司销售额的二十分之一。美国汽车业中规模排在美国汽车公司紧前面的克莱斯勒汽车公司的销售额有它七倍那样大。美国汽车公司在美国汽车市场中所占的份额不超过百分之三或四，的确小到难以维持的程度了。
　　美国汽车公司在当时和现在当然都不能算是一个小企业。它是完全不同的另一种问题——一个规模不恰当的大企业。但这个例子却表明，企业的规模不仅是一个量的问题，而且在许多情况下，一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的。
　　传统上用一个企业职工人数的多少来衡量其规模。美国商务部多年来在其工业分析中把职工人数少于某一数量的企业叫做小企业——原来约为三百至五百人。职工人数的确是重要的。例如，当职工人数超过一千人，就必须有系统的人事管理工作了。职工人数超过一千人的企业要求有一些小企业通常没有的政策和程序。但是，有一些企业的职工人数虽然不多，如果不把它们算作大企业，至少也要算作中等企业。还有些企业，其基本管理要求很低，但职工人数却超过了一千人。
　　一家拥有三、四百位专业咨询人员和十几个办事处的管理咨询公司，从职工人数来讲是一家小企业。但从其管理要求来讲，却的确是一个很大的企业。一家象普赖斯华特豪斯这样的世界性会计公司，拥有四、五千名专业职工在三十来个国家中工作，或者是六十年代中发展极为迅速的多国广告公司中的一家公司，的确应该算是一个庞大企业了。但是，如果它没有超出可以管理的界限，那么即使从职工人数来看，也只能算是一家中等企业。
　　但是也有这样的例子。一家总部设在欧洲某一小国的多国制造公司，制造并销售重型装备和机械工业中使用的高精密设备。整个公司的职工只有在约十个国家中工作的一千八百人，没有一个办事处或工厂的职工超过三、四百人。从事制造工作的职工人数很少，在五个工厂中一共才有四百人，其余的都是设计工程师、服务工程师、冶金专家等。这家公司启用的人数虽少，却是相当大的一家公司，并且必须按照大公司来经营。其复杂性超过了它的规模。
　　相反的，有些雇佣职工很多的企业实质上却是小企业，或至多只能算是中等企业。
　　有一个例子是在美国一个主要地区的保险业某一领域中占领先地位的一家高度专业化的公司。它雇用的人数有四、五千人，其中绝大多数是保险销售员和理赔员。但从其基本性质来看，它仍是一个中等企业。它的管理不超过两个层次：公司总部的管理层次，以及十四个地区中每一地区的总经理。公司的“触觉”显然是“小公司”。
如何判定企业的大小呢？德鲁克举出了以下粗略的方法。
真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构。小企业至多只要求一个人专门从事高层管理的工作而不从事其它任何职能工作。
………..
中等企业在某种意义上讲是最重要的一种企业。在中等企业中，第一把手已不再能单靠自己就真正认识和了解企业中真正重要的每个人了，而必须征询一下自己最亲密的两、三个同事并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中等企业中，对企业的成绩和成果有着重要意义的关键人物可能达四、五十人。
……………
如果一个企业中处于顶层的少数人集团不征询其他人的意见或参考图表资料，也难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做些什么、可能到哪里去，那么这个企业就是一个大企业。
这种方法让人感到脉络不是那么的清晰，也就是说它没有一个共同的标准。其实对于大、中、小企业或者说公司一个最基本的判断方法就是其创新项目的数量。
如果一个公司的其所有创新项目是由总经理亲自主持管理的，那么它就是一个小公司。不论其计划生产的规模有多大。
一个公司的所有创新项目中的主持人员总经理都很了解，并能帮助他们推动实现新项目的目标，那么公司就是一个中型公司。
一个公司的创新项目多到总经理都已经了解不过来，需要的只是推动总公司的核心计划的改进与推广，然后考核各分公司业绩时，那么这个公司就是一家大型公司。
我们可以从这个分类看出，普通按计划生产的业务，并不能提供多少现金，对公司经济效率的提升也没什么帮助。只是可以看成是一种更加接近的资源。
如美国汽车公司的例子，它的现金绝不足以支撑它完成许多创新项目，那样会让它的新项目缺乏投入而没有竞争力。因此它属于一家中、小公司，这与它的员工人数或销售额无关。
如果一家小型公司想要成为一家中型公司，那么它就要有足够多愿意接受其总经理领导的创新项目经理，这些人要与总经理有一些性格上的默契，如果其中一、两个与总经理有观点上的对立，就会导致整个公司的运营不顺畅，这时减少项目成为一家小公司，或者换人就成为一种必须。
如果一家中型公司拥有别人难以代替的核心计划，那么，它就可以利用这种计划产生的高额经济效率，找到许多为公司投入财富，从而共同工作的伙伴。这些伙伴并不需要与总经理志同道合，只要他们愿意执行核心计划，并把执行核心计划与自身创新项目结合的收益上缴公司，那么这就是一家大型公司。
大型公司的子公司也可以有自己的创新项目，这些创新项目总公司可能不知晓，也没有必要知晓。通过子公司自己创新项目的收益或损失都由子公司自己承担。只要子公司上缴给总公司收益，它们就是一个共同体。
如果公司核心计划没有吸引力，或者分公司不愿上缴总公司其部分收益，那么总公司就再度成为中、小公司。
有人可能会举出相反的例子，比如福特公司的老福特就用管理小公司的模式管理着庞大的福特公司，在老福特管理的后期福特公司不可谓不大。确实有人会用管理小公司的模式管理大公司，但这种管理必然伴随着举步维难以致于日渐衰败。原因很简单，依靠一个人管理创新项目的公司很容易被模仿与超越，一旦被其他公司模仿到了公司的项目计划精髓，那么其它依靠众人多方面项目创新的公司很容易在各个细分市场上尝试细节上的创新，从而在各个细分市场上点据优势。而以小公司管理模式管理的大公司一旦要创新，就需要整个公司计划的全面更改，计划的全面更改意味着组织、生产、销售领域的全面变动，这对于一个大型公司来说是难以接受的。因此我们可以很明显的看到，老福特这个创造性的使用流水线的创新奇才，却不愿意更改福特汽车的颜色。可以肯定，如果老福特经营的是一家小公司，以他敏锐的创新感觉，一定会毫不犹豫的更改产品的颜色以迎合消费者的需要。
所以一个公司的大小，最主要的就是看其创新的能力，大的公司没有创新也就没有了生机，也必然会变回一个小公司。

2.10多国公司的产生与实质。
有关多国公司的神话很多。一般人都认为多国公司是完全新的并且的确是没有先例的。其实它也是一种旧趋势的复活。十九世纪就有很多多国公司。而且对于多国公司的恐惧也不是什么新东西。最明确的反对“美国人接管”的呼声可以见之于1900年英国的书籍和杂志论文中。
　　不论在美国还是在欧洲，十九世纪的重大科学技术发明几乎立即导致多国公司的出现，即在许多国家产销商品的公司。十九世纪五十年代的德国西门子公司就是这种情况。在其德国母公司成立后，英国和俄国的子公司几乎立即就跟着成立了，而且这些子公司的发展多年来几乎超过了其母公司。麦考密克收割机公司及其竞争对手英国的福勒收割脱粒机公司也是在十九世纪时多国他的。胜家缝纫机公司和雷明顿打字机公司也是在获得最初的专利权以后不久就多国化了。在二十世纪初，当瑞士的化学和制药公司多国化时，这种趋势更加快了。菲亚特公司和福特汽车公司都是在建立了以后不多几年就在国外建立子公司的。在本世纪二十年代时，尤尼莱佛公司和荷兰皇家壳牌公司这样的目前多国企业的原型就建立起来了。
　　五十年代和六十年代兴起的多国公司的浪潮在很大程度上是第一次世界大战以前那种趋势的复活，而并不是一种完全新的发展。它代表着被第一次世界大战打断的经济活力和成长能力的复甦。即使从形式上看，目前的多国公司同第一次世界大战以前的发展也极为相似：一家母公司连同一些完全归它拥有的在其它国家中的子公司和分公司。尤尼莱佛公司和荷兰皇家壳牌公司是两家由英国和荷兰合资的公司，在两个国家中有母公司和高层管理及其总部。这种公司比起不久以前的新的多国公司来，在结构上更象真正的多国公司。
对于之所以会产生多国公司或者说跨国公司，
在《管理：任务，责任，实践》中提到过去的主要观点有两种：“关于多国公司的另一个神话是，它完全是或主要是美国发明的。”
“一般流行的关于多国公司产生原因的解释，较之对其性质的解释，更为不对。人们一般都认为，多国公司的产生是对贸易保护主义做出的一种反应。他们认为，由于公司无法输出产品，于是只好在国外设厂。这种解释虽然看起来似乎有理，但并不符合事实。”
德鲁克认为是共同的市场造就了多国公司。而共同的市场是由于通讯技术的进步使人们有了共同的需求，成为了一个地球村。表面上看这似乎有道理。他是这样描述的
“一种大量的需求是，人们要求有些机动性——以及有些动力——即要求能获得汽车所提供的满足。这种满足，以前除了极少数非常有钱、非常有力的人以外是无法实现的。另一个普遍的要求是要有些卫生保健，使得一个小孩能有相当的机会长大成人，维持合理的健康水平并不受疾病伤残的威胁。还要求有受教育的机会；要求能接触广阔的世界，即通过新闻媒介、电影、无线电、电视机使得广大群众能了解世界。千百年来，群众的知识、视野、眼界被束缚于他们周围的山谷和小镇中。在其中，每一个人都了解其他每一个人，而且每一个人都过着相同的生活。人们还要求有—些“小的奢侈”，即事实上表明个人已脱离开贫困的束缚的一些东西，如口红、棒糖、饮料和芭蕾舞鞋。
　　这些已成为全世界性的需求。它们不是以丰裕为依据，而是以更有力的一种东西即信息为依据的。如果说世界并不象加拿大作家马歇尔•麦克卢汉(Marchall McLuhan)所说的那样已成为一个“全球村庄”，那么它肯定已成为一个“全球购物中心”。”
但深想一下，就不是这么回事。通讯技术如电视、收音机只是科技进步的一部分，并且不是什么特殊的部分，仅仅依靠它们是无法产生跨国公司的。
那么是什么产生了跨国公司呢？这对于其它管理学理论来说简直难以解释，但对于了解本书提到过的经济效率的理论，那么对跨国公司产生的原因就很容易理解了。
那就是因为同样的公司生产技术或者说生产计划，在相对封闭的市场之中的经济效率相差是很大的。于是一些计划先进的公司就试图把自己的生产计划在其它国家或地区复制或实施，从而获得高经济效率的回报。
换句话来说，就是公司把在本国已经进入实用阶段的技术，可能在其它国家还在实验阶段甚至于没有，于是公司希望把技术带到他国，并且在其它国家获得这项技术在本国推广时的轰动以及巨大的高经济效率回报。
德鲁克认为的共同需求产生的市场其实很早就存在，欧洲人很早就需要中国的丝绸，不过这并没有产生多国公司，这当然是也有当时没有公司，也没有自由市场的原因。但只要是人，共同的基本需求是基本相同的。
在遥远的过去为什么跨国公司较少，除了没有自由的市场的时期的古代之外，近代跨国公司之所以少是因为经济效率不足以抵消当地ZF的税收，以及人们背井离乡开设公司所需要的开销。换句话，当地方ZF能够得到足够的税收，人们在异乡可以获得巨大的经济回报时，跨国公司就顺利的在世界各国产生了。这一点在过去是很实现的，
举个例子说：如果外来的铁匠的加工水准与本地人差不多，地方人员很可能在许多地方偏袒本地铁匠。当外来的铁匠可以带领附近人学习他的高超技艺，并推动当地大量铁器出售从而产生庞大的税收时，那么外来的铁匠可能比本地那个平庸的铁匠更受重视。秘密就在于此，当世界各地独特的工艺技术可以满足其它地区的要求时，跨国公司有就了生存的巨大空间。
跨国公司实际所做的是在传播在本地市场来说是高经济效率的工作技术与方法，在成功的传播过程中必然产生高经济效率的回报。这里也有失败的例子。
有一个很有教育意义的故事，说的是一家经营加工食品的大型多国公司在美国市场销售脱水汤而失败的事。在欧洲，这种汤是该公司获得成功的一大支柱，在群众中日益流行而且发展迅速。当这种汤投入美国市场时，却遭到了失败。对于欧洲的家庭主妇来讲，这种汤是极为方便的，而对于美国的家庭主妇来说，它却毫不方便。脱水食品比起罐头食品来重量轻得多，但这对于乘汽车外出采购物品的妇女来讲，并没有什么意义。脱水食物的体积较小这一点，对于厨房面积宽敞的美国主妇来讲也并没有什么吸引力。而这种脱水扬调制起来却要花费较长的时间，而且调制以后不能长期保存，有腐坏的危险，这使得它虽然较轻和体积较小，却反而不如罐头汤方便。
这种脱水汤之所以失败，就是对美国主妇来说，其并不是科学与适用的，因为美国主妇并不缺少厨房的空间。
换种看法就是任何成功的跨国公司都曾经成功的推广过一种或几种对输出国有吸引力的技术或文化产品。
另外还要强调一点，这种跨国公司技术传播就如科技创新本身一样，是有一定的时效性的。一旦当地人已经学会了跨国公司传播过来的技术或文化产品，那么跨国公司的高经济效率的回报时代就结束了。这时要么跨国公司已经很好的本土化，继续把新的技术或文化产品传播过来，要么面对员工在异乡需要的更高成本。
在市场经济成熟的国度内，肯定会有许多跨国公司的人员，以便能够把其它国家对本国有益的文化与科技产品不断的引进。
自从进入2010年代后，日本企业中的本田、三洋电机（当时）、松下、西铁城控股等大企业接连在中国遭遇大规模劳务问题，其中大部分最后都被迫通过支付巨额的补偿金解决。
2016年 11月7日下午5点（日本时间）索尼东京总部公开的一份信息资料成为引发这场骚乱的契机。

    资料的内容是索尼将以9500万美元的价格将该公司位于广州的全资子公司“索尼电子华南”出售给深圳市的中国上市企业。

    索尼这家子公司主要生产智能手机配备的摄像头的重要零部件，向美国苹果大量供应产品。在中国拥有4000名员工，是索尼为数不多的大型工厂。据索尼解释，此举为重组措施的一环，不得不决定出售该工厂。

    3天后的11月10日，在广州市郊外绿荫环绕的索尼广州工厂内，员工突然开始吵闹起来。

    “我们没听到任何要出售（工厂）的消息。今后会继续雇我们吗？给我们补偿金！”（编者注：此处为日语翻译而成）。

    以20多岁为主的年轻员工们高喊着这些口号离开了生产线，奔向工厂的出入口。年轻人不断聚集，并封锁了出入口，完全封闭了向大型供货对象美国苹果的产品供货。

    圣诞节将近，在迎来1年最大商战期的这个时期举行示威活动对索尼的打击不言而喻。15日示威队伍与警察发生激烈冲突。期间有人受伤，并有11人被逮捕。
     如果索尼公司可以较早的认清跨国公司传播技术的本质，那么他们也有对本土化或者撤离有一个心理准备。这说起来有点残酷，但是这并不专指对跨国公司，对于创新技术者也是一样。如果一位创新技术者在专利期内还不能创造出足够的价值，那么在保护期外，他就必须与其他人平等的使用这项技术了。
     相反如果索尼公司利用这些年在中国的投资的高经济效率，把回报拿到日本搞出新技术，那么它仍然可以充分利用现有的工厂，在中国获得高经济效率的回报，也不致于要出售在中国的公司。当然还有其它的政治因素就不在讨论之内了，不过认清跨国公司甚至于创新的阶段性高经济效率的实质，对于管理好跨国公司还是很重要的。

2.11跨国公司的人才选用。
在跨国公司中就有这样一个问题，资质平庸的跨国公司下派人员，管理那些管理能力杰出的人才。
一个大制药公司(不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司)在拉丁美洲一个中等国家(如哥伦比亚)中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是(而且应该是)政界和ZF关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长
这种管理能力上不同使跨国公司的下派人员往往在分公司处于劣势，这种劣势是天然形成的，即使给他再大的权力也没用。
在传统的管理理论中这就陷入了一种死局，一方面我们要招聘东道国公司的优秀人才，一方面我们下派的管理人员又无法管理得了这些优秀人才。
不过用本书中大公司的管理方法，我们就可以轻松的化解这一问题。
跨国公司是把创新由母国带往输出国的，而不是要在输出国创新出新的项目。
母公司外派的人才只需要监察母公司的计划有没有被认真的执行即可，而在东道国的子公司的那些优秀人才可以执行一些与计划不相冲突的项目。
通过子公司本地管理者的独立项目，可以使母公司的计划更加融入当地社会，进一步减少母公司计划之中的成本，增加收入。
因此两者之间并没有权力使用的交集的地方，各行其是，就不会产生管理及执行上的冲突了。
   另一个很重要的问题就是在人事的任命上两难，跨国公司不可能招聘最有领导、管理才能的来到总部任职。
在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展，找到合适的企业收购对象和合伙者，为新公司找到管理人员，培训他们，并从其意大利总部全心全意地经营着该多国公司在欧洲的各家分公司。当该公司的美国总经理年老要退休而需人接替时，人人都想到了曼佐尼。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中，  我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不象罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”
    对于曼佐尼这些人本地人来说，离开了东道国的环境，其领导及管理的能力就大大打了折扣。他们既没有了合用的团队，又要重新适应母公司的管理环境。
遇到这种问题，可行的办法就是从母国派出本国培养的优秀团队到输出国去培训，从而掌握一些重要的项目与计划执行的技巧。既然曼佐尼这样的本地人无心更高的职位，那么其配合传授一些有效的项目与计划执行的技巧是很可能的。
不要想把公司做成一个联合国，联合国主要是为了解决世界安全问题，其成本是ZF可以接受的。对于公司经济效率问题，跨国公司就只能扮演互通有无角色。创新项目依靠输出国的分公司是不长久的，迟早会被输出国的子公司推翻。
认清跨国公司的核心计划输出实质，对于人才的选用就不会作那些无用功了。

2.12跨国公司的待遇问题。

    跨国公司外派员工薪酬如果制定不当，会在母公司与子公司之间产生很大的不良后果。对于母公司来说，外派管理人员可能在母公司只是一位中层管理，但由于外派，其薪水可能高过一些高层管理者。这就会使得一些人感到不满。而在子公司也一样，如果母公司的派来的管理者不能独立制定一些项目，而薪水高过那些每天忙碌于一些日常项目的本地人，也会引起东道国管理者被欺压的感觉。

    最极端的例子是被派往欧美工作的日本经理人员。在纽约或杜塞尔多夫的日本经理人员所拿的工资，如果按美国或德国的标准来看是低的，但按日本标准来看是闻所未闻的高待遇。当这位在工作中取得成绩的日本经理人员经过五年左右被提升回日本担任一项高得多的职位时，常常必须减少收入一半或一半以上。

    如何看待跨国公司派到东道国的管理者，这实际是一个看待计划与传承的问题。

    如果跨国公司派来的管理者是为东道国带来跨国公司计划的人，并始跨国公司可以在东道国站稳脚跟，并且按计划可以赢利的话，那么这位外派者就是一位新项目的实行者，无疑他是应当拿一笔很高的项目补助工资的。由于外派者也是分公司的创立元老，所以东道国的管理层也不会有异议。

    如果跨国分公司已经站稳脚跟，顺利赢利之后，再派到东道国的管理者就属于计划的执行者，那么他就应当拿当地计划执行的管理者的薪水。当然如果当地的薪水低于母国的薪水水平，那么这个职位可能就很难招到人前往。考虑到每个人的薪水的部分是用来做为存款与投资的，所以应当把那部分用来存款与投资的薪水按母国薪水水平来发。其余部分按当地薪水水平来发。

    除此之外，由于外派分公司代表了母公司的形象，这种重要岗位还需要一些奖金以吸引到优秀的人才。这些奖金一旦离开了东道国工作就不再享有。

    另外就是一些新项目按计划实施的报酬，除了建立跨国公司的项目之外，还有许多项目可能需要一些年限才能实限赢利。这种项目需要对年限与可行性进行评估，以确实这些项目的价值。

    这种矛盾在多国商业银行中表现得最为尖锐。有一个例子，纽约银行在日本的代表开辟了一项业务，为银行找到了一个新的大主顾，但在其损益表上却一无反映。伦敦分行承担了全部的工作，在其账簿上却表现为债务。而法兰克福分行，只是因为有一笔可用的多余马克，这笔买卖的全部收益就归在它名下。传统的奖金政策大大地奖赏法兰克福分行，惩罚了伦敦分行，而对东京分行完全置之不理。

    如果按本书的理论，把项目与计划分开来管理，那么我们就不只是看眼下的损益表那么简单，而是可以给分公司正在进行的项目予以估价，这种估价可以按项目完成之后，保守的收益年限乘以收益数目进行计算。当然也有一些项目可能会亏损，这些我们都可以估算入损益表。这样，上面多国商业银行的例子中，纽约银行在日本的代表开辟了业务就会受到奖励。

    损益表可以用来计算公司经济效率并反应了我们工作的效果，过去我们难以用来估量员工工作的价值只是我们没有分清项目与计划执行的不同之处，并用经济效率的理论来计算新项目的经济效率。

2.13日本式的决策-----第三阶段创新
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的(而西方人则认为问题的答案就是决策)。
　　在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要(或没有必要)改变某种行为。
　　所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。
　　举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。
　　这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。
德鲁克十分推崇日本的决策，认为它不用推销给员工，而且执行十分一致与迅速。其实这只是在日本人学习其它国家留下的习惯。对于日本这样的岛国来说，其公司或者其它组织要学习其它国家的地方太多了。在日本人看来如果要使用其它国家的技术或工作方式，其最大的障碍不是找到技术与工作方式的优点，因为世界各国的优秀项目太多了，只要拿到日本人手中好用这可以了。因此日本人看重的要点是公司的多数人，特别是管理者是不是能够接受这种技术或工作方式，如果能够接受并认为其有价值的就话，那么只要全盘接受过来就可以了。
日本人决策的实质就是项目融入设计的第三阶段创新。这种创新把西方的成熟技术当成一个项目引进，而日本公司原来设计体系就相当于普通公司即将进入第三阶段创新时已有的设计系统。
日本人的决策方式可以在很多公司引进技术时使用，引进其它公司技术对于大多数公司来说是必不可少的。但是往往会引起本公司人员的抗拒。如何能让其它公司的技术顺利的进入到本公司之中，这就需要使用日本人决策的方法，让大批的管理者、使用者与其它公司人员充分的沟通交流，这样一旦大家形成这种技术确实有用的共识，那么新技术的推行就会顺利的多。
当然日本人的决策方式在自发创新与项目创新的研发上是不利的，如果项目部门的项目本身需要得到生产部门的共同决策才能实施，那么提高经济效率裁减同事工作量的项目就很难会获得通过。正是因为日本人习惯于第三阶段创新，所以他们很难以引导自发创新、项目创新的潮流，成为美国、以色列这样的的最富有创新能力的国家。一个公司如果只懂得第三阶段的创新，虽然也可以经营的不错，但总不能形成第一流的大公司。
所以说决策的项目也要看清楚是什么阶段的项目，设计创新阶段与自发创新以及项目创新阶段其使用的方法是截然不同的。能够找准决策项目所处的阶段，针对对决策的特点进行判定，本身也是一种有效的决策。

2.15经济周期与投资
     
经济周期的了解对于公司管理者来说是十分必要的。但在一般的管理书中却很少提到。经济周期其实是一些重大技术进步的衍生品，我们只要经常关注报纸、新闻就可以发现它的兴起与退潮。
     我们先看一下美国二十年代的经济周期的情况。

在第一次世界大战初期，美国忙于军工生产和重工生产，1917年4月参战后又忙于战争，所以无暇顾及陈旧生产设备的更新，生产技术比较落后。战争结束后，美国靠在战争中积累下来的雄厚资金，并随着一些新技术的突破，出现了一个更新生产设备、扩大生产规模以及采用新技术的热潮。与此同时，美国还大力推行“工业生产合理化运动”。当时，运动最有代表意义的就是泰罗制和福特制。早在19世纪80至90年代，年轻的工程师弗雷德里克•W•泰罗就着手研究工厂的科学管理，并发展成为一种理论。在这个理论成熟后的20世纪20年代初期，工商企业中几乎每一个部门都程度不同地接受了科学管理。所谓福特制，即采用装配线作业或流水线作业技术。这种技术先是在福特汽车公司采用，由于能大大提高生产效率，降低生产成本，所以在20年代初期，被应用于许多工业部门。


   一战后，美国大企业都建立了自己的科研机构，1927年据208个公司的报告，它们用于科学研究的经费总数近1200万美元。工业部门科学研究工作的加强，推动了新技术在工业生产中的应用，促进了经济的迅速发展。

   在社会的组织上，人们也建立有效的城市系统以促进交易。

20年代另一个重要的变化趋势就是城市化。伴随着高速成长的工业，不断扩建的路、铁运输系统以及摩天大楼的出现，美加两国有史以来第一次城市居民数超过了农村。金融与保险行业翻了两倍，服务业占总生产的比重大幅攀升。在城市中诞生了今天为数庞大的白领阶层的最早一代，大批女性开始走进办公室去从事文秘等工作。到20年代晚期，加拿大的工人中女性比例达20%。由于毗邻广袤的农作物产地，美国中西部及五大湖地区附近的城市，包括芝加哥和多伦多，此期间内的发展最为迅速。1914年开通的巴拿马运河也使得美国西海岸地区开始受益。

美国在经济上确实已经比较自由，而且利用经济自由取得了空前的成就，但在人的文化、精神领域，刚并不是那么自由，从下面两点可以看出。

基于清教徒的背景，美国亦是西方社会具有最强烈禁酒情绪的国家之一（另一些是北欧国家）。美国禁酒令是依据1919年1月16日批准的美国宪法第十八修正案和1919年10月28日通过的Volstead Act来实行，在1920年1月16日第18宪法修正案生效日开始执行，由联邦禁酒探员（警察）执法，推行禁酒令的驱动力主要来自于共和党和禁酒党。 在美国，公开饮酒是犯法的。21岁以上的人才可以买酒（包括啤酒），亦因此买酒需要出示年龄证明（美国没有统一的身份证制度），而且只能在限定地方买到（啤酒可以在某些地区的超级市场买到，其他酒类有专门的店铺发售）。美国总统乔治•沃克•布什的两个女儿曾经因未成年饮酒引起举国哗然

20年代是文学多产的年代。但劳伦斯的小说《查泰莱夫人的情人》由于露骨的性描写曾一时掀起轩然大波。这也可以从一个侧面说明当时美国社会对一些真实的人性的东西的文化上的抗拒。

按照《幸福经济学》双轮经济驱动理论，经济效率的提升可以提升社会中个体的创造财富效率，但是同样会创成一些生产效率低下者的失业。而这些失业人口，如果在一个自由的精神、文化环境之中，那么他们很快可以找到新的工作。例如在自由的精神、文化环境之中对旅游，保健的需要是无止境的，但是在文化自由不充分的情况下，那么这些失业人口就很难找到新工作。

这就造成一些人手中握着钱，没办法花，另一些手中没钱，找不到工作。而手中没钱，找不到工作的人只好以低工资去抢有工作的人手中的活，这就会让所有人觉得失业压力，更加不感正常的花费，从而造成经济滞胀。

当1929年经济危机爆发时，所有人都在认为那是经济自由产生的天然后果，但是有没有人想到过文化精神领域的自由不足，而让经济自由成果没法让民众获得生活上的相对享受，从而没有办法让经济进一步发展。

就在现在对人们身体有利的如基因研究、都受到一些文化元素限制而得不到进一步的发展。如果美国政府在有监督的情况下可以开放社会进行这方面的研究，那么很多人将进入这个行业，而这些人的工作岗位将留给那些正失业者，那么将有助于解决就业的。人们对卫生产品的追求几乎是无底线的，只要能充分针对人们的需要，这个行业几乎可以吸纳所有的失业人员。
社会中领军技术的兴起是迅速的，但接受新文化造就新产业是缓慢的。往往要经历漫长的时间才能确定新文化的地位，从而带来工作机会，消化高经济效率带来的失业人口。
要避开经济周期的影响，这要懂得什么时候是经济繁荣的末期。经济繁荣的未期往往表现在人们对房地产等经济效率难以提升的保值产业的追捧。这时就可以知道重大科技进步的领军产业计划已经成形，已经无法接受更多投资，投资人才会把资金投向低经济效率的产业。
在现实中，公司管理者是无法左右经济周期的，不过在经济繁荣期未期避开高投入项目，不为当前的巨大的利润所蒙蔽，不做大型计划创新，这一点是可以做到的。

2.16、《生化危机》-----公司的恐怖阴影的产生与消亡
  《生化危机》这部经典作品多数人都很熟悉，故事主要讲述了发生在一个秘密的科学实验室里，超级计算机红后失控成为人类的巨大威胁;科学家感染病毒死而复生变为僵尸，一个特别任务小组开始了拯救行动。但这是一个叫伞的公司的巨大阴谋。现在不少的影视中，经常可以看到大公司为非作歹的例子，这迎合了一些人对大公司不安全的心理。
但是大公司真的那么恐怖与不可靠吗？大家可以看一下德鲁克对大公司的描写。
把今日美国人的祖辈吓坏了的大章鱼——洛克菲勒的巨大的标准石油托拉斯，于1911年由美国最高法院命令分解为十四个部分。三十年以后，在美国进入第二次世界大战的前夕，标淮石油公司的这十四个子公司中的每一个，从其雇佣人数、资本金额、销售额和其他方面来看，同最高法院分解它时的大章鱼相比，至少有四倍那样大。可是，在这十四个公司中，只有三个可以算得上是重要的石油公司，即泽西标准石油公司、美孚石油公司和加利福尼亚标准石油公司。其他十一家公司只能算是中小规模的，在世界经济中只起着很小的作用，甚至起不了什么作用，而且在美国经济中也只起着有限的作用。

七十年代的美国实业家，在权力或名望上没有一个可以同本世纪初的摩根(J．P．Morgan)、洛克菲勒(John D．Rockefeller)或稍后一些的福特(Henry Ford)这些大亨相比。目前，美国最大的一些公司的总经理的名字，甚至很少为人所知；而那些大亨的名字却是家喻户晓的。在权力以至财富的相对比重方面，目前这些最大的公司也不能同那些大亨相比。那些大亨富可敌国。
　　讲什么“军事—工业综合体”并没有什么意义。美国高度的防务费用多年以来已经成为经济发展的一种障碍。倒不如说“军事—大学综合体”更有意义。目前的企业——事实上美国历史上所有的企业——没有一个拥有目前巨型大学所拥有权力的一小部分。大学通过是否接受入学或授予学位，就拥有是否授人以工作和生计的权力。在美国历史上，没有一个企业——也没有其他任何机构——拥有这种权力。事实上，以前从来没有什么机构被允许拥有这种权力。
　　在欧洲，情况只是略有不同。在1900年时，工商业并不怎么受人尊重。那时，在政府、学术界或军队中的工作，地位较工商业高得多。但是，经过七十五年来的努力，工商界已经同政界等平起平坐。虽然如此，目前在法国的工商界没有一个人在权力和影响方面可以同法国第三共和国时代德•温特尔钢铁家族相比，也不能同以前控制了法兰西银行和法国的货币和信贷政策的少数霍特银行家族相比。目前德国的实业家和企业也没有一个在权力和影响方面可以同1900年的克虏伯和其他钢铁巨头相比，或同二十年代的法本(I．G．Farben)相比。目前英国企业的总经理中，没有一个人能够在权力和影响方面同以前的一些商业银行家族相比。这些银行家族几乎一直到三十年代都控制着英格兰银行，并因而控制着英国的国库。
在所有的当代社会中，日本可以最接近地被描绘成为一种工商业社会。工商管理在日本比在其他任何发达国家都拥有更大的影响。但是，即使在日本，目前也没有一个企业经理或工商企业拥有1900年或1920年的三菱、三井、住友和安田这些财阀对经济和社会所拥有的权力和影响。
-----------节选自<<管理：任务、责任、实践>>
我们对大公司的恐惧从大公司创新之初就有了，之所以过去我们对大公司怀有恐惧感，是因为更多的人不知道公司在做什么，而那些从贵族身份转换过来的许多社会上层还以封建时代的心理在看待公司。认为公司就是如贵族占有、出租土地一样是单一、一尘不变的。
在事实上，没有哪家公司可以不通去创新以迎合消费者，从而长期占据市场。
大公司更利于组织大规模的既定产品的生产，体现出来的只了第三阶梯设计创新上的优势，这种设计创新比起项目创新一般需要更长时间，更多的投入。所以分配到一般员工的红利不一定有中、小公司多，这样大公司不一定有优势可以留住最优秀的人才。内部高层人才也会充分的在市场上流动，人们对大公司的所作所为也不再陌生，那种源自对贵族巨大权力的恐惧也渐渐消失。
另一方面，过去人们常对本地大公司的倒闭存有恐惧，因为那样就造成本地人口的失业，地方财税的减少。但是随着资本市场的充分发展，公司即使倒闭之后也可以由其它公司收购，失业的人口也可以进入其它公司继续就业，除非社会上不再需要这种产品了。
自由市场实际上使人们了解到公司对利润的追求是与社会上最迎合消费者需要的产品联系在一起的，而能不断创造迎合消费者的产品是受到社会中绝大多数者所欢迎的。
可惜的是，在印度这样的国家，话语权只是掌握在一少部分上层种族手里，因此即使大部人可以从自由经济中的大公司获益，但是由于缺失话语权，所以绝大部分人只能受到愚弄。以沃尔玛为例，它可以为更多消费者提供优质、低价的产品，但是少数小商贩由于受到竞争的冲击就可以游行以阻止沃尔玛的进入。但更多数的消费者却不会为获得优质、低价的产品而游行以反对小商贩的自私自利。这就是消费者们话语权利的缺失，或者说他们以习惯于被迫放弃权利。
当然这种习惯于被迫弃权利不止在于印度，像欧美发达国家也有很多垄断的国家福利机构，如加拿大的国家医疗机构。他们如贵族一般有着巨大的话语权，与上层人士有着千丝万缕的联系，而面对他们冠冕堂皇理由的收费与不思进取的态度，消费者总是习惯于被迫放弃权利。
随着新自由经济理论的深入人心，更多普通人成为有自发创新能力的公司员工，更多消费者们会对冠冕堂皇理由的不合理收费说不，
当然这里并不是对国防、政治这些方面问题用市场经济的方式解决。按需求的分类，卫生方面的一些问题由民众按公平方式组成政府，以解决国防、政治方面的问题。但这些问题的解决不能越界到普通产品。
在大多数国家，公司管理层应该收复自己所在的领域，从而为更多消费者服务，以事实给予消费者更多好处，并团结消费者对抗跨界以政治方式解决经济问题的既得利益者，这样才能使每个公司都有良好的生存环境。

3.01高效率的工作方式。平行与同步进行的工作
公司员工主要的工作方式是单线进行的工作、平行进行工作与同步进行工作。
单线进行的工作：单线进行的工作往往出现在项目的初创阶段，由于对下一步的进行的情况没有把握，所以只有等本步骤工作进行完毕后，才能进行下一步工作。
用俗话来说就是摸着石头过河，不知道下一步的石头在哪，就谈不上做好明确的计划。随着工作情况的明晰，可以将工作转化为同步或平行进行的工作。
平行进行的工作，每个人都执行的都是单独的工作，如计件的冲压脸盆工作。只要原料与准备充分，一个主管可以管理数十个员工，因为其中任何一个员工的差错不会对其他员工造成影响，而且由于每个人对自己的工作可以充分的检查并负有责任，所以经常性出现问题的可能性不大。
同步进行的工作：每个人进行工作都是合作完成的，都可能对后续工作造成影响。如汽车的制造。前面工序的一个员工的螺丝没有打紧，可能造成最后整车安装不进去。最后所有中间步骤要返工。在很多情况下，新进的员工根本不知道自己无意识的行为对后序工作的影响。这种工作对中层主管的要求更高，一个中层管理者可以管理的员工较少。
不论是计划、组织、领导层次的中层管理者，都会接触到平行或同步的管理任务。面对这种两种任务应当区分对待。
同步进行的工作适合于复杂的项目，从另一个角度来说，对于复杂工作，我们经常需要把平行的工作分解成同步的，来实现管理。例如《国富论》中对分工生产扣针，从而使生产扣针的效率大在提高的例子。
“扣针制造业是极微小的了，但它的分工往往唤起人们的注意。所以，我把它引来作为例子。一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。”
从这里我们可以看到，把平行工作进行的工作分解，然后变成同步进行的工作可以大大的提高工作的效率。
这是由于使用的是整体工具，所以有专业人员可以进行流程的优化设计，这种整体工具使劳力的使用更专业有效、资源的应用浪费更少，从而大大提高执行者的效率。   
这里说节省的资源是指使用整体工具可以使工具更专业，从而使同样单位的产出，使用的资源更少，而工具的节省指同步生产比平行生产更少人使用同一工具，而可能节省出来的工具。不过也有由于同步生产使用的整体工具更贵，所以这可能是个负数。
同时由于管理变得复杂，管理成本增加了。这里管理增加的成本主要有设计制造整体工具成本，然后就是领导员工同步使用整体工具的成本。而设计制造工具成本，我们在前面可以做为负数计算入整体工具的成本中，所以这里所指同步整体工作主要增加的就是管理成本。
这就需要我们在平行工作与同步工作之间找到一个平衡点，这个平衡可以使在既定的产出条件下，生产与管理成本的总体投入可以最少。
随着新项目进入设计阶段，公司的运行设计不断完善，公司的管理成本将逐渐减少，公司对产品的控制将进入抽查方式。这时平行工作与同步工作管理成本都会减少，但同步工作由于原来管理成本高，所以表现出来的管理成本将减少的更多。
这还不是全部，在创新的项目阶段以及设计阶段，有时候我们会遭遇竞争对手的创新压力，这时候快速推出新产品以及新的生产线，是公司可以赢得竞争的关键。有时候比竞争对手早一天推出新产品，就会在顾客心中占据领先者的地位。这时采用同步工作的方式，可以大大的节省创新完成的时间。
总经理要执行的不仅仅是公司传承的计划，还有创新项目的及时完成，给公司员工选用最优工作方式，可以使公司运行获得更高的经济效率。

3.03为什么要授权给下属？其它书籍都回避的问题。

为什么要授权给下属？：两句话可以说明我们为什么要授权给下属。
1.        我们决策留有项目建设的空间
2.        我们的计划留有项目建设的空间。
本书的导论中已经说明，公司的决策层（董事会）是把一个简要的决策拿出给总经理为首的执行构去执行。这说明决策天生是简要带有目标性质的，处在决策与执行的中间位置，总经理需要对公司的项目进行授权，从而对公司的计划改进。
过去其它书籍都回避为什么要授权给下属的问题，这是因为他们对正常公司使用的决策---执行体系的流程不清晰，不了解决策需要计划去完善才能去执行。对于决策已经明确的任务要一丝不苟的完成，而对决策没有明确之处，则需要执行者自发完成。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
希尔顿在酒店的管理上的大胆放手，就是一种授权把自发创新、项目创新应用到实际工作中的体现。这在公司决策不明确、计划不完善的时期内非常重要。充分的授权可以使员工高效完成工作。
授权之前就要与接受权力的人谈好一个简单的计划，这个计划包括了解接受权力者的自发创新的方案，把自发创新完善到可执行的项目创新阶段。然后放手让下属动用项目计划规定的各种资源，只要在事先说谈好的计划之内决不去干涉，授权如果过大过，那么接受权力的人可能浪费权力，用来做自己的私事，授权如果太少，可能又完不成所托之事。这就需要授权者的经验与眼力，充分授权是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。
授权要名正言顺，基本目标清晰，这样才能在取得成绩时让按计划工作的人看得清楚，如果授权要花费巨大的财富，那最好成立正式项目小组。
同时任何创新项目都需要授权者的直接控制，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。
你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
对于大的公司，如果使用平行的事业部进行管理，那对于各个事业部来说就需要使用母公司的核心计划之外独立决策许多事情。这也是跨国公司与集团公司必须做的。失去了独立决策就失去了主动性，也失去了对外界的新项目的快速反应。
美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。《管理：任务，责任，实践》
就母公司来说，这种授权不充分的危险更加明显。如果母公司为其中一个子公司制定了主计划之外的其他计划，就会对主计划的完整性造成破坏，从而让其他公司感到不公平与难以接受，并且会造成其他有独立决策能力的子公司的决策的摇摆。
决策与母公司核心计划总是简要与片段的，因为决策层对公司运行的情况是不如总经理为首的执行机构熟悉的，这可能使公司实际人力、工具、资源的配合运用的最大化生产成果遇到困难。启动新项目改进原有计划，就可以使决策与核心计划与现实更接近。
同样，计划在其做为项目雏形时就应留有余地的，这样才能为计划之外可能遇到的困难提供可以回旋的空间，也要为可能的新项目实施留有空间。
正因为决策与计划都与现实的操作有差距，因此，允许执行者们把握现实情况进行自发创新，把任务完成的更好，就是之所以要授权的要原因。
总经理不仅要身体力行的执行董事会的决策，也要授权给其他人处理决策在实践中遇到的难题，才能完成其职能，使各部门都在其领导下高效率的运行。

3.02报价之中学问大
在这里先说说我自己遭遇报价的小故事。
我在南昌开外贸公司时遇到这种情况，与一家工厂A谈好了一批卫衣、文化衫的价格，并与外国客户签定了合同，下单让工厂定做。
在卫衣的生产过程中，A工厂遇到了很多技术问题，比如微皱的领子不好做，洗衣标外国客户的分类方式很烦琐，还有色块要拼块。等等。半个月后A工厂居然说他们做不了卫衣，要退卫衣的单。
退单对我的公司与外国公司来说都是名誉上的损失，可以说我们都将失去客户。这一点是我们不能接受的。
幸好文化衫的交期在前，卫衣交期在后面，我们又找了一家B工厂补上了这个定单。
在A工厂退单的谈判之中，A工厂居然振振有词的说，他们工厂经常有做不了的单就退的事，做生意总不能亏钱。
后来经我们深入了解，这家工厂的老板原来就是一个裁缝店出身，他可能还停留在，裁缝店里接到街坊邻居顾客面料后做不了退回去的思维上。
我们问了一下其他工厂接到定单后做不下来时采取的方法，一部分是采取偷工减料的办法，另一些人则贴钱找到更专业的厂家外发生产。当然这两种情况都是我们不愿意看到的。
我们公司只好找到另一家B工厂，问题是，如何避免A工厂报价之后做不了定单的情况不在B工厂发生?
我们公司在B工厂协商价格签定定单之后。就要求B工厂招集与此次生产定单有关的部门：下料计划部门，裁剪部门，车位加工部门、厂长、老板等人共聚一室，与我们公司的业务人员一起分析定单中的要点、难点。厂长主要是考虑自己的协调中要注意什么，而老板则要分析做这些要点、难点我要比平时多付出多少成本。这样定下了价格，就不会再发生做了这单生意不赚钱，从而退单的事。
这也是我的外贸公司在无奈之下的被迫采用的方法，从而保证公司的定单不会被延期。
在这个实例中，我公司充当了B工厂业务部门的角色，与B工厂协商定价。而在更多的业务与加工集于一体的公司内，那就需要业务与有关部门共同沟通，由总经理确定定单可能的赢利情况，从而准确为定单报价。在有些工厂，总经理或者一位副总经理对工厂的生产情况十分了解，可以给熟悉的产品迅速报价。
我们从这里可以看出:迅速报价意味着什么？
迅速报价可以反映出一个公司对生产全局的把握能力，也可以反映出公司对客户的重视程度。
如果不是对决策—执行流程的每一步都很熟悉，了解各个部门在执行定单中投入的成本，是很难为客户准确的报价的。一般公司的报价都要由公司总经理制定，或者给出价格上限，因为只有总经理对整个公司的决策---执行流程有完整的认识。
客户往往是非常重视合作公司的报价响应速度，如果合作公司连报个价都拖拖拉拉，那么让他们按质按量的履行合同来，岂不是更会拖拉。
这其中可能原因就是公司业务人员不敬业，没有及时的反应客户的需求，业务人员代表了至少在部分员工在公司中没有好的管理。或者是公司经理对需要报价的产品不熟悉，需要很多人员反复核对，才能报出价格。
不论是哪种情况，都不是客户理想中的供应商人选。
所以做好报价工作，其实就是了解产品生产过程的投入、产出比的控制，对公司现有定单的排期了然于心。只有这样才能为顾客报出合理的价格，为公司创造出效益。

3.04．公司中形成小团体的根源与防范
我们以中国著名的玄武门之变例进行说明小团体形成的与防范。
玄武门之变相信大多数读者都有所了解，玄武门之变是唐高祖武德九年六月初四（公元626年7月2日）由当时的天策上将、唐高祖李渊的次子秦王李世民在唐王朝的首都长安城（今陕西省西安市）大内皇宫的北宫门——玄武门附近发动的一次流血政变。
在起兵反隋的过程中，李氏兄弟二人配合仍算默契，直到唐朝建立。
唐高祖李渊即位后，李建成为太子，常驻宫内处理事务，为文官集团代表。李世民为秦王，继续率领武将集团带兵出征，功劳也最大。[1]
太子自知战功与威信皆不及世民，心有忌惮，就和弟弟齐王李元吉联合，一起排挤李世民；同时李世民集团亦不服太子，双方持续明争暗斗。[1]
经过长期的斗争，李世民集团逐步占上风，控制了局面，最终李世民设计在玄武门杀死了自己的长兄皇太子李建成和三弟齐王李元吉，据传李世民逼迫其父唐高祖李渊立自己为新任皇太子，并继承皇帝位，是为唐太宗，年号贞观。
很多人都认为，李世民兄弟之争怎么会发展到这种你死我活的地步，如果不杀死李建成，只是软禁起来，不也可以达到夺取政权的治政目的吗？
其实这就是兄弟内部之争的残酷性。这是一种你中有我，我中有你的尴尬局面。这些效忠于李世民的家臣们今天忠于李世民，明天可能受不到重视，就投奔了李建成，到时与软禁起来的李建成一勾结，那么李世民的命就不保了，所以李世民只有痛下杀手。
那李世民与李建成为什么矛盾会那么激烈呢？
从一般人的角度来说，如果兄弟两个一起打天下，一个人当了皇帝，另一个失去权势做个亲王也很好呀。
但是，对于这两个人的手下来说，就不是那么回事了。
因为当时李渊为了充分发挥两个儿子的能动性，充分的授权给两个儿子，李建成自有一个太子府的班底，李世民有一个天策府的班底。
一旦他们其中一个继承的皇位，那么也许真如一般人认为另一个可以当一个无权的亲王，但是失权者的手下就可能失去靠山，面临着过去功劳被抹杀，官场上甚至于被迫害的窘境。
所以两兄弟斗争之中，最着急的是那些立有大功的太子府与天策府的家臣们，这些人在平时的战争中又是两兄弟出生入死的好朋友，当然受到两个人的信任。他们会不断相互斗争，并打上李世民与李建成的标签，让两个觉得确实是对方在迫害自己，从而矛盾日积月积最后真正成仇。
李世民与李建成的班底都相当于项目部门，两个项目部都可以直接对计划体系下的部门下达指示就是问题的根源。
经常是李唐的政府部门某一天会接到李建成太子府的命令，刚准备执行李世民的天策府又下达了对同一事件不同处理方法的命令，过不了多久，李渊的圣旨又会下达出不同于两兄弟的处理方法。
公司一旦授权给职能部门的领导设立项目，那么就意味着部门领导可以调动手中的资源为公司解决问题。问题一旦解决，很多员工可以得到超出一般经济效率的项目奖励，这时受益员工会把原有的部门领导拉入集体性难以摆脱的状态。
因此一旦授权出去，就应当有具体的收回时限，这个时间就是项目创新完成的期限。不然这些部门的领导就会把其做为一种私有权力处理，更重要的是其下属也会抵制对部门的改造，从而形成公司决策之外的新的团体。
本书采用的项目部门做为有独立权限的设计部门，就应当特别注意项目的权限的授予时间。罗马共和国初期对执政官的授权时限为一年，就可以有效的防止士兵成为私兵，后来随着罗马版图的增大，执政官们长时间在外带兵，就把共和国的士兵变成自己的私有士兵，从一个方面导致罗马共和国的加速衰亡。
由于项目部门是由公司各部门有创新思想者组成的小团体，所以由决策者时常关注并与之沟通，增强与之联系，让项目部感到公司的支持与关注，从而增加其向心力，保证对决策部门的策略的执行。
在回过来看玄武门之变中的太子府与天策府，其实就是两个有大量授权的项目部，做着同样的项目。最后这个国家按哪个项目部的模式来治理，就成为了两个项目部最大的争议。要制止这种兄弟相争，就只有项目完成限期一到就取消其中一个项目部，如取消天策府。如果确实需要天策府这支战力，那么就把其中一个项目部做为另一个项目的子项目，也就是让李建成太子府管理天策府，让天策府只能去完成太子府项目中的一些任务。这样李建成自然能看住李世民手下的天策府，不至于悲剧发生。

3.05.官僚体制的中腐败的形成初探.--陋习的形成。
对于官僚体制腐败的形成有很多种说法，不过本书认为官僚的形成主要来源于官僚在社会分配中的不平衡，也就是说官僚们没有得到应得工作报酬。

      这个观点可能让人大跌眼镜，我们先从封建官僚的腐败为出发点来看看问题所在。封建官僚们已经居于封建制度的上层，他们除了帝王位极人臣，还没有得到应得的报酬吗？

    是的。

    这主要从两个方面来讲：

    第一是进入官僚体系的问题，

    王朝的第一代官僚个个提着脑袋干革命，刀头舔血才进入官僚体系，当然封赏也是丰厚的。但是王朝进入稳定阶段之后，想要那种战争时期的封王封候的重赏已经很难了，但朝臣们暴富的革命基因是没有改变的。

    官僚系统中如果有新的空缺，凭什么让平民进入刀头舔血才建立起来的革命队伍，从情理上来说新来者就应当表现出不只是对帝王的效忠，而且也应当表现出对体制前辈的效忠，所以红包、冰敬、炭敬这些就成了官僚体系认可的伦理规则。

    当然这种规则也产生了逆向淘汰，那就是没有钱的人想进入体系之中，就要借钱，借到钱还不了就只有鱼肉百姓。而随着封建体系的成熟化，陋规越来多，想不贪污也就不行了。

    第二个就是创新问题，特别是工商创新。

    随着王朝的稳定，工商业逐渐发展，要破除的封建藩篱越来越多。

    比如明朝初期不准商人穿绸缎，但是有的官员就会变着法让商人们穿上绸缎，比如给个小官，让大商人做红顶商人之类。这些都是官员们冒着危险，甚至于拼着性命给社会上各层次人士争取来的福利。

    那么这些商人当然也会在当时心甘情愿的为官员们送上财物，达到双赢的效果。

    当然随着社会进步，比方说中国首富都可以做政协委员时，也许后来者就认为这是理所当然的事，就不愿意再送钱打点了，这时就会有人点破商人送礼的事实，把它做为一种陋规。

    而对于官员来说，如果你破坏了规矩，你如何去面对冒着危险实现社会双赢进步，并为官僚体系创造出新价值的提拔了你的师友。

    随着社会的不断创新，封建藩篱渐渐的被打破，官场的陋规也越来越多，并沉积下来，成为官员们不可逾越的行动准则。

    公司与国家的情况也相同，如果公司在运作细节上不能保持不断的更新状态，总处在一种吃老本的状态，那么有人想进入这个吃老本的圈子，就要给退出者以好处。
在官僚圈子里的人，一旦改变规则的自发创新不能得到公司的认可形成项目创新、设计创新。时日一长，自发创新的受益者会给自发创新者好处，这就成为体制内不成文的获得额外收入的陋习。陋习一旦形成，往往是集体性的，如果想根除，就要对一个部门进行伤筋动骨的大手术。
这就为什么很多陋习都不能在发展中国家根除的原因，这些发展中国家都必然有法规的细节更新缓慢的情况。
公司的陋习也是公司规则很多细节不能适应实际情况的体现。
以大陆公司采购收取红包的陋习来说，法律上的不健全这里就不说了。在企业管理上，有没有针对于陋习进行管理上的创新规则的制定呢？后面书在采购上我们还会提到在法律不健全的国家里，使用亲友在道德上的约束力，也是对采购红包陋习的一种挑战。
总而言之，鼓励发现制度细节完善中的自发创新，促成项目创新、设计创新，并给予创新者应有的项目分红奖励，才是解决问题并治理陋习的根本。