经管之家App
让优质教育人人可得
立即打开
to share
落后就要挨打” ，这种战事结论换在企业管理方面来说，也许就是“ 落后就要服从”。短短落后就要挨打” ，这种战事结论换在企业管理方面来说，也许就是“ 落后就要服从”。短短 20余年的中国市场经济推进过程，我们引进了迈克．波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念，怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔．盖茨、现在多了一个刚从 IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。但是我们仍然要在操作中迷惘，在应用过程中丧失耐心。 这个现实是：我们究竟师法何方？当年魏源寄望 “师夷技以制夷”，但是当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是，把兔子拖入泥沼。无疑，柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒，与柳同一辈的很多中国企业家，如任正非、鲁冠球，他们的管理精神其实也很中国。 20余年的中国市场经济推进过程，我们引进了迈克．波特、德鲁克、科特勒、彼得斯、柯林斯、舒尔茨等大师的管理理念，怀着朝圣的心情倾听着斯隆、韦尔奇、格鲁夫、亚柯卡、比尔．盖茨、现在多了一个刚从 IBM激流勇退的郭仕纳的每一次嘬唇出声。但是我们仍然要在操作中迷惘，在应用过程中丧失耐心。 这个现实是：我们究竟师法何方？当年魏源寄望 “师夷技以制夷”，但是当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是，把兔子拖入泥沼。无疑，柳的智慧常常闪耀着中国传统人文价值的光芒，与柳同一辈的很多中国企业家，如任正非、鲁冠球，他们的管理精神其实也很中国。 
[em07]
治大国若烹小鲜”
现代人用一大段话还解释不清的道理，古人几个字就解决了。在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理中的民本思想的缜密、厚重，莫过于孟子；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子、申不害的言论；讲兼爱、非攻思想，莫过于墨翟；讲管理的攻击性极其规避方法 ——纵横术，莫过于鬼谷子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。可以说，中国即使只有一个春秋战国时代，也为后世的中国管理 ——从价值形成到思辩力，从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。
然而，因为年代久远，我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧，随其面孔一同模糊在历史的深处。因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份 “率土之滨，莫非王土” 的大家业，我们笼统而粗暴地盖棺论定“ 中国由来只有帝王权谋，没有管理思想” ，而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。
这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的 “赤脚派”，我们急于给自己找 “鞋”——尽管没有鞋时，我们也可以赤脚行走，走泥泞路赤脚比穿鞋更方便，但是过冬肯定不行。既然如此，我们向 “多鞋一族”的美国、日本借来很多鞋，战略管理的、企业文化的、变革管理的、全面质量管理的、 ERP的、CRM的、 BPR的，应该承认，由于我们看似患上了 “强迫性饥饿症”，我们的 “拿来主义”甚至有些贪婪，有的甚至来不及看清针脚线路，就匆匆忙忙地套在脚板上，或者找个大号鞋柜把林林总总的鞋啊靴啊储藏起来：能不能用、要不要用是后来的事。
这似乎是一种经历的必然。需求和寻找永远无罪，直到实践遇到挫折，寻师反被师戏，我们开始怀疑和自省，北洋舰队遇到的窘迫， 28个半布尔什维克解决不了的革命中国难题，在中国企业现代化进程中，可以避免重蹈覆辙吗？ (待续)
不要把学习变成单行道
不学习不见得是坏事，因为无知者无畏；学而泥古不化、生搬教条肯定坏事，因为学习的功能退化成 “认字”；而最坏的事是带着迷信去学，譬如完全按照麦肯锡设计的组织构架去操作中国业务，又譬如史玉柱早期做巨人时，拿毛泽东的军事思想来打商业市场。这显然是一种把学习当单行道的做法，荣耀自不必说，风险也极高。
而柳传志显然是个善学者。尽管他很服气韦尔奇，但在许多 “海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他 “布道”时嗤之以鼻其 “过时”，但是，正是柳的 “房子三重结构”、 “爬坡”等理论或观点，虽然 “土”，但是没有人反对，相对于翻译过来的欧式语言，这点 “土”劲更有助于中国人对管理的理解，更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。在我看来，柳传志的光辉顶点就在他谢幕时，戏到高潮嘎然而止，这是电影大师斯皮尔伯克、黑泽明也导不出的 “生活秀”。柳对两个得意门生、得力干将杨元庆、郭为的人事安排，实在是当是时竭尽最智慧大脑所能想出的最恰当方式。 ——至少从现阶段看，这种分拆而治是值得称道的，柳传志把郭、杨培养成 “劲敌”，但是这种 “分槽喂马”的巧妙方式，避免了郭、杨任何一个出走、成为联想事业敌人的危险。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国， ——迄今为止我们没有看到外国类似的经营管理案例。 ——纵观联想的20年发展之路， “中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。很多也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，看看许多与他同时起家的企业的碾落成尘的遭遇，你不得不说他在同样的遭际下玩转了联想，他是当仁不让的 No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维 X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，并且即使成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬和广告发扬。笔者总结市面上人所共知的 24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，由此发轫。自然，这算不了学术论文。
一、分槽喂马 l典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
l案例 1、正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3 月，联想集团宣布“联想电脑 ”、“神州数码 ”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，在此之前，两间公司的人员、组织架构、业务、 ERP系统都已分拆完毕，同年6 月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工 7000多人，继承自有品牌，主攻PC 、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，员工2000 多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的 “双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的 “世事洞明”的眼光下，一笑而过。
2、备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创 TOM.COM事业，当然，李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。
l未来启示： 没有人会对本土企业管理大师柳传志的“ 人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳于三条，其中 “建班子”是首条。 “我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。 ”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。
对其他企业的意义在于：① 人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下； ③如果有幸得到难分轩辕的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人； ④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开，虽然手心手背都是肉，但是一定要学习联想，取舍有道，坚决不让神州数码沾 “联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
二、金蝉脱壳 l典出：《周易．蛊第十八》： “存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。 ”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。
l案例 3、正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 在“言行美好 ”中各取一字的刘氏四兄弟，曾被《福布斯》界定为 2001年度中国大陆首富。纵观刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
上个世纪80年代初，老三刘永美（陈育新）率先辞去公职，开始创业。然后另外三兄弟相继辞职，以变卖手表、自行车的 1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟带动全村老少养鹌鹑，该村成为全国当时寥寥无几的 “亿元村”之一。但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出 “希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海这个金融中心后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过两亿。
随着饲料的利润率已从早年的20% 多降到了6%左右，希望对第二主业的发掘，已属 “过去进行时”。有消息称，投资达 15亿元的山东信发电铝复合体项目已被确定当此 “重任”。
4、备选案例：德力西西进新疆淘金。 做低压电器、以“力超德国西门子 ”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近 3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值 5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。
l未来启示： 壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓 “不熟不做”，并且一直把 “金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。尽管我们一再反驳 “世上没有夕阳产业，只有夕阳企业” ，但是显然现在不会再有妄人扎根VCD，即使他能把 VCD的成本做得比录音机还低。大多数企业在固守主业时，纷纷进行战略腾挪，开展相关不相关的产业多元化。这对于那些在成熟行业做到一定地位、做出一定品牌，同时面临整个行业利润下降的企业尤其紧要。
相对于其他企业来说，希望集团的“ 脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下： ①任何熟都由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟； ②如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为首先，你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象，其二，趁你玩得起时，先玩。 ③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一，投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二，赚快钱。刘永好曾说： “产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。 ”
三、欲取先与 l典出：《道德经》第36 章：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲去之， 必固举之；将欲夺之，必固予之。” 后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
l案例 5、 正选案例：蒙牛号召“ 向伊利学习”。 没有伊利，何来蒙牛？
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所 “黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托 “公司连基地，基地连农户” 的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“ 拿来”，并且做得更到位、更彻底。
蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有 ”，牛根生别出心裁在产品包装盒上印上 “为民族工业争气，向伊利学习” 的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“ 乖巧”地写着“ 做内蒙古第二品牌”，在他看来，当时的蒙牛除了学习，根本不配与伊利竞争。在奶站建设过程中，蒙牛提出一个著名的收奶 “三不干”原则，其中一条 “凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干” 。
但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的 1947.31%的成长速度，由第1116 名的起始排名飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的 “伊利和蒙牛迟早要走在一起” 的言语，给领跑者伊利一个什么样的信号呢？
6、备选案例：江苏远东投华能。 当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。 2002年，为规避政策风险，独立经营，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。
7、备选案例：万科卖身华润 2000年中，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的 “华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是从来以 “职业经理人”心态自况的王石，显然有着异乎常人的境界和生活情趣。万科的发展显然也更加游刃有余了。
l未来启示：对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业，保存自己的生存权是当然要务。要做的事无非两个：远交近攻。具体表现为多栽花，少栽刺。交纳豪强朋友为先，切忌四面树敌。刘备虽有枭雄志，但基业未成时如丧家犬流浪也能处之泰然，这就是现代企业的传统必修课。企业是利益组织，存在决定意识，屁股指挥大脑，存在就是合理。
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“ 比附效应”；远东的做法是 “留得青山在，不怕没柴烧” 的世俗诠释；万科的做法则是凌波微步、规避风险的武功新解。随着 “国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于 “小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。大凡那种能够捂热一个新概念就可以赢来风险投资商、赚顾客快钱的行业，广告轰炸自我造势，很易成功，但是得随时准备后路撤退，譬如保健品、网络企业；而关乎国计民生的行业，譬如乳业、饮料行业、食品业等，不打牢基础，面壁十年，而试图 “短平快”，一夜升天，肯定碰壁。
四、窃符救赵 l典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，虽答应出兵而只屯兵边境观望。万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，矫杀魏军统帅，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。
l案例 8、正选案例：华立并购菲利浦 CDMA手机芯片设计业务 2001年9 月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose 的CDMA移动通信部门（包括在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在 CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP ）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。
借助与飞利浦半导体的战略合作伙伴关系，专业从事 CDMA手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握 IT 产业中核心技术的企业，也使得华立集团大步迈向了国际先进技术行列。
此次对核心技术领域的收购，再次显示出全球最大的电能表制造商华立公司的战略前瞻眼光，它将核心高科技和巨大的中国市场再次充分结合起来，在中国手机发展史上具有里程碑意义。同时，它为制造业向高科技转型，甚至与国际巨头比肩而立，提供了一种可以寄托的未来。
9、备选案例：TCL 借奔4处理器电脑扬名立万 2000年11 月21日，英特尔奔腾４处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。但到第二天， TCL即在北京向第一位“TCL 钛金988Ｈ” 奔腾４的认购者赠予了认购证书。2001 年2月，TCL 又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔 4电脑的价格门槛。正是奔4 电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。
l未来启示： 企业间的竞争实际上无非表现为对竞争资源的控制与反控制。工业时代人们争夺自然资源，譬如矿山、石油开采权，铁路、码头的建设权，粮食、棉花贸易的专属权；后工业时代，人们争夺产品开发的先占性资源，如技术、规模化、人才及与之对应的企业内部管理技术。 IBM早期做打孔机，GE 靠6个西格码，迪斯尼的米老鼠和太空山，都使他们称雄于同时代。新经济时代，人们倚重独占性资源。譬如 Microsoft的源代码，Philips 的芯片，Intel的处理器， Sun的Jave语言，也譬如李嘉诚的 “收费站、码头”投资，你要经过必须缴费，不具备选择权。
作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓 “倚天将出，谁与争锋” ，没有“倚天” 难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。从企业逐利的天性来说，如果自主开发对资源的耗费比引进更大，那么引进可以首先考虑；如果 “引进”单纯只是获得一种使用权，而无法获取知识产权，那么这种 “引进”的东西仍然无法构成 “独占”。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。所谓 “独占”成果，如果做不到捷足先登，至少也该笨鸟先飞。 （待续）
扫码加好友，拉您进群
全部版块
我的主页
收藏
