摘  要：本文结合国内外研究成果和相关访谈案例，探讨裁员工作的执行者在组织中的地位、作用和现实中存在的问题，并进而尝试提出针对这一群体的管理策略。    关键词：裁员执行者，裁员管理，裁员者管理，裁员疏离行为
    有关裁员的研究多从组织层面上探讨裁员策略及其影响，或从个体层面上研究被裁失业人员如何应对裁员重新再就业、留岗员工如何适应裁员后的工作再设计等，而很少看到专门针对裁员执行者（Downsizing Executioners）的研究。现实中的确有些问题需要回答，比如“是否可以将裁员工作外包？”、“什么样的人适合做裁员执行者？”、“如何给裁人的人做培训？”等等。本文拟结合国内外研究成果和相关访谈案例等，探讨裁员执行者这一特殊群体的地位、作用和现实中存在的问题，并进而尝试提出针对这一群体的管理策略。
    一、裁员执行者及其面临的情绪困境
    裁员，或称组织裁员，是指旨在提高组织效率、生产效率和竞争实力的一系列管理与组织行为，涉及劳动力缩减、成本降低和工作流程调整等方面。裁员执行者，指的是在高层做出组织裁员的战略决策后，那些负责做出具体的裁员计划或方案以及执行这些计划或方案的人。裁员执行者的地位或角色实际上是企业裁员的代理者，在企业裁员中的作用至关重要。裁员执行者选择什么样的方法或策略，以及在实施的过程中以什么样的风格和态度贯彻下去，将直接决定裁员效果的好坏。作为企业裁员的代理人，他们应该起到主导裁员进程并保证顺利实施的作用。然而在许多情况下，由于裁员执行的过程被质疑其公正性和公平性，结果引发员工不满，有违初衷。
    有学者对美国企业的裁员执行者进行专门研究，发现了不少问题：裁员执行是一项费力不讨好的苦差使，常常在情绪和情感方面备受煎熬；他们自觉不自觉地采取了自我保护性的应对策略，结果导致了行为上对裁员活动的疏远和偏离等。对澳大利亚企业的裁员执行者的研究，同样发现了不少问题：首先是裁员执行者的矛盾心理和认知失调，他们很清楚谁将被裁掉，接下来要做什么，遣散待遇有哪些，但是他们被要求严守纪律，在裁员计划公开之前绝对保密；而面对那些问询的同事和朋友时，HR人士的职业道德和朋友间的情感发生了冲突，他们常常需要借助说谎；在执行裁员任务时，他们常常感到不诚实、焦虑、心烦和不安。其次，在不得不宣布裁员名单和面对被裁人员时，他们被无奈、为难和痛苦的情绪笼罩了，尤其当那些被裁者都是自己的熟人时，痛苦更甚；另外，澳大利亚企业的裁员执行者同样表现出了自我保护的应对行为，即有意无意地疏离裁员活动。该研究将观察到的结果进行分析和推理，得出了裁员执行者裁员疏离行为的逻辑框架图，如图1所示。

    裁员执行者与被裁者工作关系的熟悉程度以及与被裁者感情关系的亲密程度共同作用于裁员执行者，使其处于情感维护和职责履行的矛盾斗争之中，斗争的结果因裁员执行者是否有裁员经验而有所不同：如果是新手，那么裁员执行者将更多地表现出自我保护性应对行为，即在心理上、认知上、物理上等多方面疏离裁员活动，而这种保护性应对的结果致使认识的客观性降低，在裁员职责的履行方面很难到位；如果是裁员老手，那么由于情感麻木，情感维护和职责履行的斗争结果会降低自我保护性的应对行为，从而能较好保持客观性，在裁员职责履行方面不至于出问题。
    二、对裁员执行者的管理策略
    上述情况表明，要保证成功的裁员，必须对裁员执行者实施恰当的管理策略。结合国内外实践基础和研究基础，笔者就裁员执行者的选拔任用、任务要求、事前培训、事中支持、事后抚慰等五个方面的管理策略进行探讨。
    第一，裁员执行者的选拔任用。首先要考虑是否将整个裁员项目外包给专业团队。一般来讲，如果公司的裁员是预见性裁员，而且给被裁者的报偿较丰厚，则建议组建自己的裁员执行者队伍，甚至公司高层也可以加入到执行者队伍中来。假如裁员乃迫不得已，而且裁员预算不高，那么有条件的话，可以考虑将裁员项目部分外包给合适的合作伙伴去做。现实中将裁员项目全部外包的情况不多见，责任重大的裁员也无法外包。当裁员无法外包时，就需要慎重选拔和任用裁员执行者。
    企业裁员执行者一定是能够代表企业利益的忠诚分子，尤其要选有裁员经验的人。另外，裁员执行者的处理对象最好是陌生员工，比如分管不同事业部的HR专员对调处理裁员事宜，由上级主管部门而不是该部门主管宣布裁员事宜，甚至可以将最难堪的离职面谈委托合作方进行。
    裁员执行者要求有强烈的角色认同感。因为他们是公司最信赖的人，要代表公司行使裁员的权力，要有高度的纪律性、自觉性和责任感。摩托罗拉屡次比较成功的裁员部分取决于该公司的裁员“老手”，这些资深经理人往往具备公司利益至上的“主人翁”心态，兼顾公司、员工双方利益。
    同时，在裁员沟通方面对裁员执行者要有高要求。研究表明，裁员执行者的沟通水平和沟通效果常能直接影响员工乃至公众对企业裁员公正性和公平性的知觉，进而影响员工与公司关系的质量。其中，裁员信息的提前披露、裁员意图和方式的透彻解释以及必要的双向交流都是非常重要的。再有在离职面谈的方式选择和技术细节方面也要足够细心。研究发现，有第三者在场的离职面谈可以降低公司遭受控告的可能性，却增加了员工的不满，使他们感到有失颜面，这些情况要求裁员执行者们要足够灵活，他们必须既保证裁员顺利进行，又赢得员工信赖。
    第二，裁员执行者的事前培训。要保证圆满完成任务，在裁员前裁员执行者应该在业务和心理两个方面接受培训。
    业务方面的培训主要是学习实际裁员预审技术。该技术模式的核心是首先要系统周密地设计出整体的裁员方案，特别是与利益相关方的沟通方案，然后通过方案实施前的预演严格审查原方案的有效性和合理性并作必要调整。透过实际裁员预审，裁员执行者们可以对裁员方案的要点、难点和全局了然于胸，从而有利于他们圆满完成任务。
    心理方面的培训主要是积极思维模式训练和情绪控制技术的学习。积极思维模式借鉴积极心理学的原理，训练学员习惯于乐观地观察和判断事物，从而对未来充满希望，对生活充满信心。有了这种积极的思维习惯，在执行裁员的过程中也会自然地影响到工作质量甚至影响到相关员工的心态。研究发现，对裁员下岗的积极的认知能够提高员工的组织承诺。为有效管理被裁下岗人员同时避免降低留岗人员的组织承诺，裁员执行者应努力做到形成组织严密的裁员方案，视裁员为机会而非威胁，裁员过程中要保持核心竞争力等方面。
    情绪控制技术的训练，目的要解决图1所反应的问题。裁员执行者对负性事件、恶劣情绪的自发性应对措施，是一种本能的自我保护。但是过犹不及，自我保护过度就会出现对裁员活动反感，反应迟钝，无法及时敏锐觉察到离岗者或留岗者的细微变化与合理要求，更无法作出适宜而及时的反应，结果必然阻滞裁员执行的有效进程，给裁员结果带来不利影响。然而，如果完全抑制裁员执行者的本能反应，任凭他们与被裁失业者发生情感交融，那么裁员执行者很容易受到情绪“污染”，进而工作质量和工作效率下降。训练的要点在于找到自我保护和移情的平衡点。整个过程类似于医生的职业适应。刚出道的医生常常因同情病人的病情而影响工作，而资深的医生则既能冷静判断病情又不失必要的人性化关怀。
    第三，裁员执行者的事中支持。即便再好的事前准备都有准备不到的地方，所以裁员过程中，裁员执行者们需要即时必要的支持。这些支持可能包括严重情况的汇报需要受理、特殊情况的处理需要请示、自身心理和精神上需要鼓舞、以及其他各种可能的情况等。这些支持可以来自上级、来自企业的合作伙伴、来自亲人、来自来朋友、尤其是来自裁员执行者群体。当代的裁员最想要的是组织的灵活性和创新性，而这两样东西都非信任莫属。没有了信任，灵活和创新是免谈的。同样，要保证裁员执行的顺利进行，必须有信任，有授权。尤其在裁员方案设计和实施的过程中，裁员执行者的适度授权至关重要。
    第四，裁员执行者的事后抚慰。这是常常被忽视的方面。裁员执行者的双重角色决定了他们也是某种意义上的“受害者”：情绪过度使用，精神过度紧张，身体极度疲惫等等；更有甚者，有些裁员执行者可能面对过安全恐吓甚至死亡威胁。所有这些都要求对裁员执行者进行事后抚慰。而抚慰的方法可以是休假，也可以是康复性活动，更可以是慰问金。当然，不要忘记，裁员执行者同样是裁员幸存者，所以同样需要参加由人力资源部门主导的员工士气重振计划。

作者：对外经贸大学 牛雄鹰 陈昊 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期