作者：北京仁达方略管理咨询公司
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2008年，在金融风暴的侵袭下，中国企业遭遇了前所未有的漫漫严冬。一批企业难逃厄运、轰然倒塌、破产倒闭，用苍凉的背影刻画出企业的脆弱与动荡；有一批企业咬紧牙关、苦苦支撑、寻机待时，用行动证明了自己的韧性和坚强；还有另一批企业则处变不惊、迎难而上、守弱图强，用实力诠释了自己的厚度与成熟。
在走向集团化的道路上，却有一些问题时时困扰着企业操盘者，其中不乏战略层面的问题。对于大型煤炭企业集团也是如此，比如一个较为棘手的问题就是：控股型集团和产业型集团在战略选择上到底有何区别？
对此，仁达方略认为我们首先应该弄清控股型煤炭集团和产业型煤炭集团的概念。仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略的研究表明控股型煤炭集团是指通过持有某一企业一定数量的股份，而对该企业进行控制的集团。按控股方式分为纯粹控股和混合控股。纯粹控股不直接从事生产经营业务，主要凭借持有其他公司的股份进行资本营运以盈利。混合控股除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。产业型煤炭集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。仁达方略作为国内集团管控的权威专家，积累了大量实证案例和数据，仁达方略认为，控股型煤炭集团和产业型煤炭集团在战略选择上的差别主要表现在以下几个方面。
首先，战略选择时考虑的侧重点不尽相同。
产业型集团在进行战略选择时，更多的考虑到能否在其拟进入的业务领域，在其价值链的某个环节尽快形成自有的竞争优势，从而取得在该领域的竞争优势。仁达方略建议在考虑是否进入某个业务领域时，产业型集团一般从资源、竞争和整合的角度考虑新业务对其原有业务领域的影响。同时，产业型集团也会从对其现有价值链各个环节的影响去考虑其战略选择。其多元化战略选择主要形式以同心多元化、综合多元化两种形式为主。
而控股型集团在进行战略选择时，主要考虑进入某个行业后，市场投资回报率、资金安全，并不过多的考虑企业价值链的束缚或者协同效应等问题，这主要是因为控股型集团一般不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他企业的股份，进行资本营运营。其多元化战略选择主要形式是同心多元化、水平多元化、综合多元化。
其次，业务战略选择的壁垒和面临的风险不同。
产业型集团在拟进入某个业务领域时，一般都涉研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴，对拟进入新行业的认知不足，导致产业型集团面临着人力、技术、市场、财务以及生产运营等更多、更广泛的难点与风险，而在拟退出的业务领域，则需要全面考虑其前期投入、资产处置、人员安置、市场影响等方方面面的问题。因此，产业型集团一般会权衡考虑各种风险后再进行战略选择。
控股型集团由于以股权和资本运营为主要特征，很少涉及研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴，这有效的规避了对拟进入的业务的人才、技术等业务操作层面的资源、能力壁垒。对拟退出的业务领域，可以采取股权出售等资本运营方式迅速套现并退出改业务，不需要过多考虑资产处置、人员安置等问题。在一定程度上，解决了退出壁垒过高的问题。而其对风险的管理与规避主要是通过资本运营的方式进行的。
再次，战略选择依赖的竞争能力类型存在差异。
产业型集团企业大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用作为其核心竞争能力的主要部分，其战略选择的首要目标往往是在其业务单元确定长期目标、发展方向和资源配置，然后根据公司拥有的技能优势、资源优势在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力，核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享，从而获得公司整体业绩的提升。达到资源运用最大化，资源配置合理化，成本很小化效果。上述结论是建立在仁达方略大量实证案例和数据的基础上的。
控股型集团企业由于大多以财务管控为主要的管理方式管理其子、分公司，其战略选择的主要目标是增加集团收入和规避业务类型单一带来的风险，往往运用其强大的资金实力，突破产业价值链束缚，进入某个崭新的业务领域并迅速取得市场份额和竞争优势。
附：仁达方略管理咨询公司成立于1995年，是国内成立较早的大型管理咨询公司，是集团管理的权威机构，使集团管控概念提出者和集团管控模型的创建者。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、ZF及非营利组织等提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务。截止到2008年底，仁达方略已经为20多个重点行业680多家企业提供了高质量的管理咨询服务。其中包括——中央直属企业23家，世界500强企业12家，中国500强企业89家。