企业文化好比人的肌体，企业文化强大，则体格健壮，企业文化贫瘠，则体格孱弱。而体格孱弱者，一遇风寒，定会感冒咳嗽，不能自持。但在抵御和战胜经济危机的过程中，企业文化发挥着什么样的作用呢？    案例：
    山东A公司是一家专门从事服装加工的中小企业。2004年之前，该企业的产值不到1000万，产品主要有两大市场：一是通过老板在当地多年积累的社会资源，给政府部门比如工商、税务、卫生等部门定做制服；二是接贸易订单，出口国外。当时，公司对内的对外的订单纷至沓来，出现了生产不足的情况。这个时候，该公司老板开始有了“二次创业”的想法，并做出了两个重大的决策。一是投资建设一个年产值5000万的新工厂；二是同时高薪聘请高级管理人员，借以完成从一个纯粹的家族企业到现代管理企业的转变。
    当地政府非常支持该企业二次创业的举措。在土地使用和税收方面都给予了积极的支持。可是缺资金，怎么办？找银行。在政府的大力协调下，银行也很快同意给予2000万的贷款额度。2005年，首笔贷款到位，工厂开始建设。2006底，新工厂建成；2007年新工厂进入试生产阶段。由于新工厂招聘了大量的新工人，然而，在管理上却“政出多门”。老板个人、老板家人以及新招聘来的总经理往往意见不一，却都直接参与指挥，而且管理的标准良莠不齐。由于管理的混乱，严重拖延了新工厂投产的进度。同时，加上员工培训不到位，工人尚不熟练就急匆匆上岗，导致出现大面积产品质量问题，出口订单接连出现了返货与退货，国外市场失去了三分之一。企业出现了“开不满工”的现象。进入2008年，该企业同样是雪上加霜——和其他出口企业一样，不仅仅是出口业务受到了严重影响，而且每个月数十万元的员工工资与一百多万元的银行本息，让企业的资金链出现了危机……进入危机爆发的2009年，就更是每况愈下。银行不给放贷了，新招聘的总经理和一大批中层管理人员相继离去，员工也大面积流失，订单已经少得可怜，工厂几乎停工，企业完全陷入了困境。可以说，该企业距离死亡也仅仅是一步之遥……
    笔者深为该企业感到惋惜。可以说，A公司今天的困境完全是可以避免的。从表面上看，尽管有外部环境等影响，然而，企业陷入今天困境的根由却是企业管理和企业文化。想必这样的企业有这样的失败，并不鲜见。所以，剖析这个企业失败的根源会大有裨益。
    从“车轮子文化”到“钟表文化”的转换之殇
    中国的许多中小企业，尤其是民营中小企业，往往是老板或老板的家族独揽大权，直接指挥企业的每个部门与环节，甚至会直接指挥到每一个人。这就好比是车轮子，老板是轮子的轴心，然而通过辐条直接辐射到企业的每个角落。这种企业管理模式，形象一点说，就是典型的“车轮子”文化。
    管理边界是有限的，在管理学上，一般认为一个人管理的最大边界是6～7人，超越了这个范围，管理效率就会递减。上述这个公司的老板应该说还是有先见之明，他已经认识到了自己家族企业管理的固有弊端。所以，在投资建设新的工厂时，他同时做出了招聘高级职业经理的决策。
    从单纯的家族管理转变为专业化的现代管理，进而从经验管理上升为科学管理（当然，家族管理本身也可以升华为科学管理，成功的家族管理的例子也有很多），这是许多民营企业，尤其是家族企业共有的愿望。然而，却往往事与愿违。问题的关键就在于，企业在这一转变过程中，无法完成从“车轮子文化”到“钟表文化”的跨越。一只钟表，要走得准时，就需要各个齿轮相互有机咬合，各个部件密切协同，形成一个有机的整体。然而，车轮子文化的惯性最终导致了A公司转型的失败。
    从“领唱”到“争唱”的权力角逐之殇
    企业的管理层是否能够统一企业的战略意志，是否能够群声“领唱”，发出同一个有力的声音，这是企业文化的关键。只有管理层齐心同声“领唱”，企业才会有统一的政令，才会有统一的执行，才会有员工的合力。否则，就如这个企业一样，管理层不是齐声领唱，而是“争唱”，那么企业的战略意志必将分裂，企业的管理必将混乱，企业的执行必将内耗。
    管理层能否做到齐心同声“领唱”，关键有三：一是搭好班子。作为老板，可以遵循举贤不避亲的原则，无论是从内部提拔还是从外部聘请，都要选好合适的人进入你的“班子”，这是非常关键的。二是各司其职。班子中的成员的职能与权限不能出现重叠，而且不允许越俎代庖；三是带好队伍。这是老板的职责。老板作为企业的领导人，领导的第一要义就在于当好班长，带好你的高层团队，做好领唱的“指挥”。
    从“白纸”到“废纸”的员工培训之殇
    一张白纸，有条不紊，就可以画出最新最美的图画，随意涂鸦，就会成为废纸。上述案例中，由于新工厂的开工，招聘了大量新员工，然而，由于培训工作不到位，结果出现了大量夹生的“二把刀”工人，最终导致产品质量不稳定，大量订单被退货，失去了大批原有的老客户。
    本来这一局面是完全可以避免的。新招聘的总经理主张将原来的老员工分成若干小组，作为种子来培训和传帮带新员工。然而，老板却割舍不下老员工现成的“生产力”，想砍柴，却不愿意付出“磨刀功”，最后外聘了一批“培训老师”。殊不知，外聘来的这些培训老师，他们的标准本身就是良莠不齐的，又如何能够代表企业的标准教出合格的员工来呢？
    从“工厂”到“企业”的升级之殇
    笔者初次去到这个企业时，正逢新厂房落成。新厂房确实非常气派，而且全是崭新的一流设备。该企业老总满面春风。笔者当时就问他：您有多少人的营销团队？答曰：我们没有营销团队，我们现在还不需要营销，光是接单子都接不过来。笔者当时给出了两条建议：
    一、中小企业的战略归根到底是生存战略，特别是在二次创业——扩大规模的时候，更要考虑到生存问题。
    二、应该尽早组建自己的营销团队，两条腿走路，在做好国外订单的同时，开发国内市场，创建自己的品牌。
    我想说的是，从严格意义上讲，A公司并不是一个企业，而仅仅是一家工厂。笔者给出的定义是：没有自主品牌、没有营销能力、没有创新能力、没有应变能力，而只是依靠加工产品而生存的经济体，叫做“工厂”，而不是“企业”。现实中，中国有太多一流的工厂，三流的企业。
    这类加工型“企业”（特别是外贸型“加工企业”）的显著特征之一，就是对资金的依存度异常紧密而脆弱。流动资金、银行贷款本息、采购与结算账期……让这类型企业对于资金链的依赖到了企业命脉的程度。加之没有营销能力，没有创新与应变能力，一但市场环境有变，就如同一个大浪过来，不淹死也得呛个半死。在市场经济条件下，企业是经营的主体，工厂实质上却没有市场主体的能力。只有市场主体才能自主经营，自控风险，而作为“工厂”，严格意义上说，没有企业应有之“大脑”，所以还谈不上什么“经营”。如果身为“工厂”却无法经营，那如何能面对规避与控制风险呢？

作者：王瑞东 来源：《东方企业文化》2009年第10期