第五部分
企业创新企业创新能力是指企业获取先进技术和信息并结合企业内部的指示进行吸收，并对知道进行再加工，通过组织、生产和扩散实现经济效益的能力，企业的创新能力越强，企业创新所开辟的市场前景与利益就越大，企业越有可能凸现其竞争优势，提高竞争力。
企业创新能力可以分为技术创新和组织结构创新。企业技术创新是企业创新的保障，通过技术创新，企业能够更好的把握自己的竞争优势。技术创新是以市场为导向，以提高国际竞争力为目标，要就与开发新技术、新工艺、新产品，并通过市场实现其商品化、产业化，最终在市场上检验是否成功的过程。现代企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。
（一）华为作为一个电信解决方案供应商，技术的不断创新是其存在的基本条件和快速发展的根本推动力量。华为的研发政策可以归结为这样一句话：以专注的精神打造领先的技术优势，并以此来增强企业的核心竞争力。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为产品一上市，技术就与全球同步。华为持续每年提取销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多突破。华为立足于自身优势，没有全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，形成自己的核心技术。在合作的基础上，不断地强化自己在核心领域的领先能力。
动力：科学创新是一种创造性活动，它是由其内在和外在的两个系统共同作用的结果。内在即指科学发展过程的内在要求，外在指当时所处的社会环境影响。只有这双重动力共同作用，科学创新才能够得以实现。华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存和发展的空间。同时，促使华为不断的技术创新还有另一个重要原因，行业的激烈竞争，华为想得到生存与发展，不得不依靠科技的创新来提高自己的核心竞争力，来面对日益激烈的行业竞争。
（二）1996年，随着华为公司自主开发的C—C08交换机市场地位的提升，年销售额达到了26亿元后，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展的阶段。随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加。所以华为必须对自己的组织结构进行改革，才能适应不断扩张的企业，来保证和促进企业的可持续和良性的发胀，因此，华为在1996年底聘请美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为，作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在其帮助下，华为逐渐建立起了职业体系，薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。1998年，华为引进英国NVQ企业行政管理资格认证，2004年，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team 执行管理团队），包括市场和服务、战略和市场、产品和解决方案、运作和交付几个部门。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这几大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。华为随着企业规模的不断扩大，适时地调整其自身的组织结构，使其能更好的适应于激烈的国际竞争，和提升自身素质，以更好更快的成长为一个合格的世界型企业。


第六部分
存在的问题

　不可否认，华为是目前国内管理水平最高的企业之一。十五年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。但是在风光下面，华为还是存着一些潜伏的危机。
问题一：接班人问题。领导意味着组织成员的追随与服从。真是来自其下属和其他组织成员的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确立，并使领导的过程称为可能。华为从某种程度上来说，可以说是一个由“英雄”创造历史的的公司，在公司里面，任正非，李一男，郑宝用等人对市场的准确定位和对技术发展趋势的准确把握都使得华为在创业初期发挥了不可磨灭的作用。但是此后李一男的出走和郑宝用卧病不起后，任正非必须建立起一套不依赖于人的制度，而使华为走向一个职业化管理的具有一定规模的公司。
问题二：激励制度的失效。在华为工资体系方面，试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这也不可避免的造成员工之间利益分配的不平衡。华为的前高层刘平将华为告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于CEO。
问题三：中层管理者管理能力的缺陷。当华为处在创业初期时，企业家可以直接对其员工进行管理和指挥，但是，当华为成长了以后，就必然需要中层管理者进来来弥补管理上的空缺。但是，华为在中级管理层上却存在着缺陷。

原因：（1）重技术轻管理。华为的人员比例上来看，技术人员占了华为的大部分，由于华为在特殊的历史竞争和高新策略，可以说占员工总数79%的技术和市场人员是业界最优秀的干部，从理论上讲，也应该是最优秀的管理者，但实际并非如此。一方面，管理层管事重于管人，以解决技术问题代替解决人的问题。团队氛围较差；另一方面，缺乏科学合理的业务流程，对下级的创新和想法，大部分依靠自己的经验来判断，华为的许多员工离职与此有很大关系。（2）人员迅速膨胀造就赏罚不合理。随着华为的快速扩张，对中层管理者的需求也就急速增加，所以许多人就迅速充实到管理层，但并不具备一个合格管理者应有的经验和学识。这种提拔具有机会主义,人为因素,和不确定性。
第七部分
建议

华为所遇见的问题从某种程度上说是华为由中国企业成长为向世界型企业的路上必然会碰到的，是一个由不成熟走向成熟，由必然走向自由的过程。在企业发展中，其管理必须要适应其企业的发展阶段，世界级的企业就必须要有世界级的管理水平。华为如果能适应其发展战略和实际情况不断的对其管理模式进行转变，并且能实现企业升级转型的稳定，那么华为就不会出什么大的问题，也就更有可能成长为一流的世界级企业而不是昙花一现。
建议一：由人治向制度管理的转变，学习西方先进管理模式并结合自身实践加以发展，例如中国特色的人际关系，使其适应中国本土化的发展。可以建立职业经纪人制度和股东大会，分权而治，而不是靠神话似的企业家个人来管理。
建议二：在高薪的基础上，如果华为可以的话，可以采取高额奖金的方式鼓励员工创新，一方面满足了员工的物质需要，又给了员工发展自我的机会，将实现自己的理想与价值与企业的成长结合起来，会比单一的高薪策略更有激励作用，员工能被调动的积极性和被激发的潜能也就更大，华为就能获得更好更快的发展。
建议三：华为可以选择上市，一方面上市的过程就是对企业自身改造的过程，另一方面上市后财务数据等数据的公示，可以让外界对华为有个了解，本身就是一种有力的监督，上市可以获得大量的资金对华为的发展更是一种强大的支持。在资金充足的情况下，华为会显得更加强壮有力。
建议四：华为在以后的发展中应当慢慢摒弃那种狼性的，带有革命性质的企业文化，虽然那会在一定阶段促进企业的发展但是终不是长久之计，社会在发展，人在发展，人的需求和个性的多样化会使这种制度慢慢的丧失原有的作用甚至会阻碍华为的发展。所以华为应当立足于一个高新企业，建立一套符合高科技企业的管理制度，技术管理并举，让技术上的外行管理上的内行来管理技术上的内行和管理上的外行也许是个不错的选择。