作为集团公司，其管理框架和管理模式从计划经济向市场经济的变化，体现在财务管理上就是“小财务”与“大财务”的区别。    市场经济发展提出的资源集中优化和规避竞争的风险性，对控股型企业集团公司来说，对传统的财务会计工作提出了新的挑战，要求它深入到下属企业管理的各个环节，参与管理、控制和决策。因此，作为控股型企业集团公司的财务总监必须要有从“小财务”向“大财务”模式转变的观念，为集团实施深入监控、有效决策、开源节流、能挣会花，做好服务，提供支撑。
    “小财务”与“大财务”区别
    作为集团公司，其管理框架和管理模式从计划经济向市场经济的变化，体现在财务管理上就是“小财务”与“大财务”的区别，集团如是行政管理型公司，企业的经营决策权在具体的企业手中；如是决策控制型集团公司，则企业的决策由集团统一考虑，并进行必要的优化，同时提供信息、人才、资金、资产等多方面的支持。其具体的构架如下图：
    “小财务”对应传统的行政性集团公司，企业财务主要是做好对下属企业上报的财务报表进行统计，参与对企业的考核，审批企业上报的各项工作等，是被动性接受下属企业的财务信息。
    “大财务”对应决策控制型集团公司，企业财务主要是做好对下属企业的经济运营、财务收支进行必要的监控，优化集团公司的筹融资方案、税务政策，对集团的资产运作、资本运营等提供财务决策支持，是主动性接受下属企业的财务信息，为集团的发展创造条件。
    “小财务”转向“大财务”的建议
    具体到模式转变的思考方面，公司的财务总监主要应考虑核算准确、控制到位、分析透彻、理财有道、管理清晰，全面提升集团财务系统“价值创造”的能力和地位。
    第一，是核算准确问题。“大财务”对集团各企业财务核算的总体要求应是：重点做到标准化，“横平竖直”。目前国内的控股型集团企业，大多是国有企业转变的，由于资产剥离、整合的不充分，除主业外，其下属企业包罗万象，从事的行业千差万别，从财务核算角度考虑，必须使企业的核算做到准确，确保各项数据具有横向可比性，纵向对比性，则需集团对企业的核算规则出台能使各方面都能接受的核算方式。
    各企业内部的财务核算需做到纵向三标准：成本构成和分摊、各种收入确认、各种非生产经营收入、支出，由集团制定统一的核算标准，强行推广。“横平竖直”是集团总部解决下属部分公司随意调节、信息失真的关键。
    第二，要分析透彻。“大财务”的分析要从“面”向“点、线”渗透。财务分析从报表的编制出发，抽取各项数据，集团公司从目前对“面”上的分析，即各单体企业的经济数据分析以及对板块企业的集中分析，需进一步向“点、线”渗透。“点”上，主要分析企业的产品单耗、装置毛利，“线”上对企业的人工费、修理费、采购、销售等线条进行详细分析。特别是对亏损单位、产品要打破砂锅问到底，分析其具体的亏损原因，针对原因，分析判断企业的存续、产品的生产的可行性。
    按照建立现代企业制度的要求，“大财务”需建立、细化对标体系。变企业自身纵向比较为与标杆企业横向比较并举。财务分析是为了找出问题，优化完善企业的运行水平。
    第三，是控制到位。“大财务”的管控模式，要求建立必要的工作制度和工作方式，下发企业执行，特别是关键地方要有高压线和保障线。财务监控要体现集团公司的管理能力，可借鉴安全生产领域的“安全生产禁令”，相应制定财务工作禁令，控制企业在资金使用上的随意性。
    “大财务”的管控，技术配置一定要上去。集团管控要有一定的技术手段，财务原始数据的归集，是分析判断的最直观方式。集团需建立数据收集的软件报送模式，达到数据直通、流程直通、辅助决策，防止判断过程的“盲人摸象”。需建立标准化任期考核体系从集团加强管控和发展要求，对企业设立标准任期强制性目标。
    第四，要理财有道。集团公司可通过资金集中，进一步减少为银行打工的现象。集团公司借助银行的资金系统，通过完善集团内部资金集中平台，互通有余，压缩全集团各企业的资金存量，降低借款资金数量，可进一步降低财务费用支出。
    “大财务”管控模式可建立多元融资渠道和结构。集团公司利用资产规模大、资金流量充沛等优势，除向银行借款外，发挥资金市场在资产配置上的功能，可探索发行短期融资券、企业长期债、中长期票据等，研究进行集团内的票据池管理；利用政策考虑集团外汇额度通用的可行性等。以便在通胀来临时，锁定资金风险和成本，为集团的全面发展创造良好的资金条件。
    根据企业的资产优质程度，对资金资源分配可以“不公平”。借鉴上海高架“申”字型模式，对优势企业在资金、财务政策等方面优先倾斜，及时解决各种问题和障碍，鼓励其在“快车道”上加速发展。可充分发挥全体财务人员的主观能动性，在各项财税政策里“掘金”。积极研究相关财税政策，通过与专业技术人员的共同努力，对工作中涉及的税收问题，减轻和降低税负，用活政策是集团的一种能力。还需考虑到证券市场和资产市场的协同效应。
    第五，要管理清晰。“大财务”模式成功的关键在人。加强对财务人员队伍的建设和管理，提高进入门槛和设置退出门槛，可进一步改善现有人员结构。
    目前对于控股型集团公司来说，需通过大胆使用人才，培养人才，多渠道引进人才等方式，对财务人员队伍进行重构，以符合“大财务”管理模式的需求。
    财务管理结构要疏通。结合控股型集团公司“决策中心”、“资金中心”、“利润中心”的定位，学习银行的“前台、后台”管理制度，企业作为财务工作的前台，主要做好数据采集、处理、初步加工；集团作为财务工作的后台，主要做好数据归纳、深层加工、监控等工作。
    企业的变革，引导企业管理的变革，更要求企业财务的管理模式适应新形势的需求，“小财务”向“大财务”模式的变革，在当前经济全球化的大环境下，显得尤其迫切。

作者：上海华谊（集团）公司财务总监 常清 来源：《上海国资》2010年第1期