当今，我国家族企业不少第一代创始人正面临着年龄老化、能力不济、健康“亮红灯”、频繁遭遇意外、人生价值悄然改变的现实情况，一波民间财富从第一代创始人向第二代转移的“浪潮”已经来临。    股权或者说所有权的转移问题因家族企业成员继承而变得相对简单。至于经营权，据笔者调查可知，在我国家文化背景、现阶段家族企业特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平等因素的影响下，多数家族企业主选择将经营权转交给“泛家族成员”接管。然而，继任者从接过“帅印”到握牢“帅印”并非一帆风顺，相反却是险象环生，以至这一过程被喻为“生死大劫”。这当中，利益平衡与否成为家族企业继任者顺利继位的关键所在。
    利益失衡，贻害无穷
    家族企业继任者继位的过程实质上就是利益格局的调整过程。不仅有“帅位”的更替，还伴随股权结构的调整、高层管理岗位的人事变动、内外人际关系的重构等多个方面的利益变化。从企业内部看，主要涉及家族企业创始人、企业元老、继任者家族同辈这三大关键主体的利益调整与变化。在继任者继位的过程中，利益失衡主要表现在两个方面：
    第一，继位过程中利益调整过快容易伤害三大主体的情感。由于继任者的就位，企业将形成以继任者为核心的企业团队，将建立起彰显继任者个人风格的企业文化和制度，将从此走上继任者所倡导的企业发展道路，这一系列变化无疑是积极而必然的。但是，继任者“初登帅位”，在已有制度和团队影响仍有强大惯性、缺乏家族企业创始人及企业元老支持的情况下，立即大刀阔斧着手以上系列的改革，势必对家族企业创始人、企业元老、继任者的家族同辈造成心灵上的伤害。对家族企业创始人和元老人物来说，尽管早已明白“生老病死”、“长江后浪推前浪”是人类不可抗拒的自然和社会规律，也跨出了让贤“帅印”和“将位”的艰难一步；但当企业继任者真正就位时，来自人性本能的困惑和无奈依然是巨大的。如果家族企业运行的已有基础随着他们的离任而迅速瓦解重构，无疑是对他们曾经付出的汗水与辛劳的不尊重甚至否定，这无异于在他们已受伤的心灵上“再撒上一把盐”。同样，对家族继任者的家族同辈来说，许多曾是“帅位”的有力争夺者，也会因继任者疾风骤雨般的改革、改组而诚惶诚恐，使竞争失败的痛楚变得雪上加霜。
    第二，继位过程中利益调整不公直接有损三大主体的切身利益。一般而言，当职位发生不利变化时，为公平稳定起见，在其他利益上就该给予补偿，“失之东隅收之桑榆”的做法符合中国人传统的心理习惯。比如，当创始人和企业元老将退下时，家族企业应该给予他们更多的物资补偿和精神关怀，若仅仅作为一般“退休”问题处置，则意味着继任者忽视了他们的历史贡献，这是不公平的。又比如，继任者同辈中有继任者曾经的竞争对手，若对他们采取秋后算账，实施打击报复，侵害他们正当利益，也是不公平的。此外，在我国，“不患寡、而患不匀”是既传统又现实的利益分配理念。从这样的角度看，利益分配不匀也就是不公。继任者在众多同辈中脱颖而出，成为幸运儿，已经占得先机，理应在其他利益上作出让步和妥协。
    利益问题总是最敏感的，无论是调整得过快，还是调整得不公，都会给家族企业交接班造成无数的障碍和麻烦。创始人的利益得不到平衡，就可能导致创始人眷念权力，“让位不让权”，当“太上皇”，搞“垂帘听政”，出现“父子冲突”、“管理混乱”的尴尬情况。企业元老的利益得不到平衡，就可能导致家族企业继任者开展工作阻力重重，交接班过程推进缓慢，继任竞争失败者被元老人物扶植起来与继任者分庭抗礼，等等。继任者家族同辈的利益得不到平衡，在“宁为鸡头，不做凤尾”的狭隘权力观、“同辈生嫉妒”、“胜败者不相为谋”的传统文化劣根性的推波助澜下，常常使得继任者家族同辈与继任者彻底决裂，家族企业内部演绎出一场“拉帮结派”、“破坏性另立山头”、“随意处置无形资产”的“豪门恩怨”。可见，在继任者入主家族企业后，平衡好三大主体的利益极为重要；否则，会加剧交接班这一过渡期的震荡程度，甚至使企业由盛转衰，从此一蹶不振。
    平衡利益，顺利过渡
    如何平衡三大主体的利益，实现“震荡期”的顺利过渡呢？
    第一，家族企业创始人要为利益格局的调整做好铺垫。尽管创始人是继任者就位后利益受到影响的首要主体，但其本人也是家族企业搞好利益平衡的关键人物。既然选择了交班离任，创始人就应该顺应这一选择，支持家族企业接下来发生的利益格局变化。一是创始人要通过家族企业事务会议去教育大家，使继任者、家族企业元老、继任者家族同辈懂得从家族企业长久发展的共同利益的高度思考问题，理性看待利益格局调整的必然性，学会尊重、让步和妥协，为未来新的企业利益格局的构建做好心理准备。二是创始人要率先作出表率，积极主动让渡“帅位”权力甚至部分个人利益。
    第二，要让家族企业创始人获得更多的精神安慰和物质消费。继任的结果是创始人不仅“帅位”移交，还有股权的分割、威望衰减，是继任中最大的个人利益受损者。虽然利益平衡工作由创始人开启，但其他成员的“反弹力”决定了创始人不可以完全个人决定自我利益的补偿。这就要求以继任者为核心的所有泛家族成员、元老人物、企业管理者能充分认识到创始人的巨大付出和用心良苦，尊重、肯定、颂扬他对家族企业的卓越贡献；支持创始人完全离任后享受富足、稳定的物质生活，并用制度予以保障；坚持创始人部署的企业发展战略（一般而言）；提倡建立创始人退休后关注、关心企业发展的稳定机制；等等。从精神安慰和物质消费上补偿创始人的利益损失。
    第三，要分情况安置好企业元老。一是对将与创始人一同离任的元老，除了精神安抚如肯定其对家族企业的贡献，主要给予物质上的补偿，比如物质奖励、股权配送、退休后的稳定福利待遇，使他们心平气和地逐步将权力让渡出来。历史上，宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的平稳过渡权力的做法值得家族企业继任者借鉴。二是对能力较弱、又不足以退休的元老，实行“换岗不换薪”、“离岗不离薪”的办法。可将他们调整到不太重要的岗位，但福利待遇维持原来的水平甚至略高点，实在不行就可以养起来。三是对有精力和能力继续参与企业管理的元老，能融入继任者管理团队的，可以继续留用，辅佐继任者；与继任者管理思路、风格不同，不利于建设和谐统一管理团队的，可以到家族企业的子公司独立自主地去干一番事业。子公司与母公司从以股权为纽带，到以业务为纽带，逐步完全从母公司中独立出来。如，山西海鑫集团“温和”地安置元老的做法。年轻的李兆会董事长为了安置干预自己正常行使董事长权力的企业元老——五叔李天虎，在要求李天虎辞去总经理位置后，再将海鑫属下的海鑫水泥厂交由李天虎打理，后海鑫水泥厂转变为独立于海鑫集团之外的法人，李天虎在海鑫集团的股份也全部撤出。
    第四，要公平、且又适度倾斜地协调继任者与家族同辈间利益。所谓公平，就是所有同血缘、亲缘层次的子辈应该在股权分配上一视同仁，基本实现“诸子析产”的继承传统；在各种经营权的分配上按历年来的照评估结果和权值分配在家族会议集体决定。所谓适度倾斜，就是从家族企业整体利益出发，必须保证继任者对企业的控制力，在股权上必须使继任者具有相对优势，甚至绝对优势；在经营权上要促使以继任者为核心建立管理团队。综合公平和倾斜，一是在股权方面，可以通过适当多分配股权于继任者；可以通过分立（如果条件允许），使家族企业股份集中为继任者所掌控。如，方太集团前掌门人茅理翔帮助女儿成立一家厨具零配件公司，作为方太的供应商，同时也向其他厨具企业供货，而把方太集团完全交给自己的儿子茅忠群打理。茅理翔称这种做法为“口袋论”，把自己、老婆、儿子的钱放到一个口袋里，把女儿的钱放在另一个口袋里，这在一定程度上消除了家族企业纷争的隐患。二是在经营权方面，能融入到继任者管理团队中的同辈，按照评估结果在家族企业出任相应的岗位；不能融入到继任者管理团队中的同辈，应该离开家族企业自谋职业，有股权的按股享有红利，没股权的家族企业提供一般生活保障。如，浙江正泰集团董事长南存辉就阐释了这样的企业接班人理念：鼓励企业股东、高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，公司原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。此外，对于在“帅位”角逐过程的曾经对手，家族企业继任者应该摒弃前嫌，以宽广的的胸怀对待他们，尽可能做到量才施用，树立起唯才是用的企业用人风尚。历史上，唐太宗李世民对魏征等一帮原太子李建成的旧属，不记前仇，大胆启用，因能定职，为开创古今有名的贞观盛世奠定了人才基础。这也是值得继任者学习和借鉴的。
    第五，利益格局调整、变化要稳步推行，切忌贸然突进。继任者的继任对家族企业来讲是“大地震”，就算是沿袭以往所有的制度和做法，在继任者没有完全掌控整个企业、被内外相关人员所真正认同之前（即继任过程结束之前），家族企业都处于“震荡期”。若是继任者立即大力调整利益格局，忽视利益相关者尤其是三大主体的接受程度，势必会把震荡推到企业不能承受的地步。所以，智慧的继任者首先是要懂得尊重前辈们的成就，尽可能挖掘、吸收已有制度与做法的合理元素，在继承中赢得稳定，在稳定中寻求创新和突破。

作者：戴志强 李琳 来源：《企业研究》2009年第12期