金融危机对全球经济的冲击很大，对联想也是一个打击。在过去两年，柳传志的应对之策是什么？    中国企业以品牌的形象进入国际化是很必要的。原因有二：一是，如果中国的企业是品牌产品、品牌企业，它的汇集就将形成中国的品牌形象。中国在世界的品牌不能仅仅依靠GDP，必须是有一些大的品牌企业来汇集成的。其二，一个企业如果以品牌形式进入国际市场的话，还有广泛发展的空间。
    关于品牌，我们发现同样的产品，有牌子，有知名的牌子和没有牌子确实有天壤之别，而且要形成一个品牌真是很费力气，我们冲的就是IBM的ThinkPak这个牌子。IBM为了建Think这个牌子花了十几亿美元，用了将近十几年的时间，把它买回来主要冲这个牌子。
    而真正要实现国际化，还要对国际团队的领导有深刻认识才有可能实现。当然得到这些东西以前我们研究了很多事情，比如想到IBM为什么卖，为什么他亏损到我们手里就能不亏损？买到这些东西以后我们的风险到底在哪？这些基本都在我们的考虑之中。
    但为什么2008年我们会大亏损？先看看联想的营业额情况，2005年并购的时候总营收是126亿美元，2006年139亿美元，2007年做到最高169亿美元。，到了2008年的时候一下子就跌下来了，跌到了149亿美元。为什么会有这么大的亏损呢？直接导火索，就是国际金融危机。危机出现以后，国际上的大企业削减成本，首先停止了IT方面的购买，原来的电脑老一点就老一点，接着用就好了，然后才是裁员。而我们的国际业务主要冲的是国际大的商业客户，所以这个打击是很大的。
    我们并购的IBM PC在海外的业务主要做的是大的商业客户，但是近两三年来非常明显的电脑行业的趋势，就是消费类的客户增长率远大于商业客户，就是老百姓是用电脑的人。因此我们在海外的发展战略必须要把重点从商业电脑往消费类电脑转移。比如IT系统的支持，ERP里要有IT系统的支持，而这个调整本身我们大概要花7-8个亿美元。但是如果职业经理人没有长远的目标他就未必肯做，但是金融危机一来就把导火索就点着了，不来的话也要看着步步下滑，另外还有一些其他的问题。
    还有一点，就是中国企业对管理要形成认识。即这个企业怎么样去定战略，怎么去建班子、怎么去带队伍。一个企业没有战略肯定是不行的。像电脑行业，1984年我们开始办的时候，当时最大的公司是IBM，今天IBM已经没有电脑了，这就说明行业在变，如果不能很好地制定战略是不行的。
    怎么样去制定战略、怎么去做，这里边当然有很多道理。而杨元庆上来以后就是用这样的方法去领导了国际团队，今天国际团队的积极性比任何时候、比前三年要高涨得多，所以我们的战略在制定和执行中就会非常的稳健。他们不仅预备了碗里的饭，现在已经在着手做锅里的饭，形势也会非常好。所以，应对金融危机，最重要的是要有对付疾病的能力，这样感冒来了我们自己才能够躲得过去。我相信中国企业充满希望，但走出去之前希望先想清楚。

作者：联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席 柳传志 来源：《卓越理财》2010年第1期