跨国公司归国人员离职风险预防及控制 2010-3-1 　　摘要：由于对归国后的外派人才重视不够或安排不当，部分外派人才在归国后不久便选择离职，给企业带来不同程度的损失。本文认为，企业应当对归国人员的离职问题引起重视，并采取相应的控制措施，将离职风险降至最低。 　　关键词：外派归国，人员离职，风险管理 　　大量的事实证明，跨国公司在对归国的外派人员利用上常常失败。Black和Gregersen的研究表明，大约有1/3圆满完成外派任务的人才回国后3个多月仍然没有妥善安置，超过75%的外派人才认为回国后所安置的岗位与外派职位相比降低了，61%的外派人才认为他们的国外工作经验缺乏在母国企业继续运用的机会。咨询公司普华永道和克兰菲尔德管理学院的共同研究发现，外派工作的人员从境外工作岗位归来后，第一年内辞职的可能性是同僚的3倍，平均约有15%的外派员工在回国后一年内辞职。在某些情况下，离职率可能高达40%，而相比之下，正常员工的离职率仅为3%至5%。 　　本文认为，化解归国人员的离职风险是管理归国人员的第一步，并对以发展为导向的归国人才的离职问题做一些探讨。 　　一、归国人员离职对组织的消极影响 　　归国人才作为跨国公司获取有关东道国知识的一种重要途径，在执行海外任务期间可以获得市场、网络、个人技能、工作相关的管理技能以及通用的管理知识等相关知识技能。这些知识不仅可以用于将来对新的外派人才进行培训，在制定有关该国家市场战略时，还具有重大的参考价值。另外，他们在以前的外派经历中得到的丰富的国际管理经验，有助于他们成为新的外派任务的候选人。基于外派人员自身的各种价值，归国的外派人员离职将会给公司带来不同程度的损失。 　　首先，是经济上的直接损失。跨国公司在外派工作上投入了大量的财力、物力和人力，当这些拥有宝贵经验的外派人员离开公司时，企业曾经的巨额投资将无法获得回报。而且，这种离职对后续的外派行为也具有极大的影响性，无形中增加了后续外派工作的成本。 　　其次，竞争上的间接损失。归国人员离职后有可能加入竞争对手的企业，除了给本企业带来直接的经济损失外，还有可能因为去东道国的业务市场，间接地加强了对方的实力，降低了自己的竞争优势，使企业在全球范围竞争中面临巨大挑战。 　　再次，给公司其他员工带来不良影响。外派人员的高流失率无形中向公司中的其他同事传递了这样一种信号——国际任职可能对个人的职业生涯发展产生不利影响，而这也将削弱公司将来雇佣外派人员的能力。 　　企业普遍更重视外派前和外派过程中的管理，对于外派人员圆满归国后的管理相对较少，对归国人员选择离职的现象研究也相对薄弱。鉴于归国外派人员的高流失率和其离职后带给企业带来的各种损失，应该对跨国公司外派人员归国后的离职风险进行控制，化解跨国公司归国人员离职风险。 　　二、归国人员离职的原因 　　Lazarova和Caligiuri（2004）提出，对外派人员回遣的管理是外派人员管理的整个体系的一个组成部分，如果无法将归国管理与外派人员管理的其他管理体系结合在一起，是很难实现成功的外派人员归国的。外派人员归国后，受到组织和个人的诸多因素影响，如果管理不善，就会增大他们离职的风险。对外派人员归国后流失的影响因素应该从外派前、外派中以及外派后三个方面来分析。相比较归国后的各种影响因素而言，外派前和外派中对归国后离职的影响因素更加隐蔽，也更容易被忽视。如图1所示。 　　1.外派之前缺乏职业规划。克兰菲尔德管理学院的迈克尔·迪克曼（Michael Dickmann）表示，雇主之所以可能失去外派员工，原因是他们未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发展路线。他认为：“必须投入更多的时间和精力，为雇员的归国做准备——他们回来以后，需要感到安全，需要一个重要的职位，还需要清楚看到自己未来的职业发展道路。”外派前的规划有助于外派人员对跨国公司形成良好的期望，归国后员工在这种期望作用下产生激励作用。反之，如果没有事先的合理规划，跨国公司在外派人员归国后所作安排具有随意性，容易违背外派人员的心理契约，加大了离职风险。 　　2.外派期间缺乏支持和交流。外派人员外派期间所处环境、文化都和母国大不相同，当外派人员适应了所在国的环境后，就会淡忘母国的行为习惯，逐渐与母国以及母公司疏远。如果跨国公司不能保证与外派人员足够的联系和沟通，帮助其了解母国公司的日常动态，并使之融入到国内公司的运作中，外派人员在归国后很可能因为不了解公司的各种变化，难以融入新的企业环境中，最终导致被闲置，被迫选择离开。另一方面，对跨国公司来说，如果没有持续的沟通和交流，在岗位设置和人员编制时往往忽略归国的外派人员的安置问题，导致归国人员被“架空”，从而终被闲置。 　　3.归国后缺乏适应性管理措施 　　Guzzo等人（1994）的研究发现，归国人员所感知到的组织支持与归国人员的流失意图之间存在显著的负相关关系。Lazarova和Caligiuri（2001）的研究结果也表明，归国人员对组织提供的归国适应支持的评价越高，归国流失情况就越不可能发生。外派人员完成外派任务归国后，面临着重新适应母公司的工作环境、生活环境、组织文化、报酬变更、重新安置等各方面的问题。但外派人员回国后，公司未能帮助他们适应各种不确定性，其组织支持感就会逐渐降低。当他们发现当前的组织环境不适合自己的发展或难以适应时，便会产生自谋出路的想法，导致归国人员的离职率偏高。 　　三、化解归国人员离职风险的管理对策 　　针对归国人才流失的影响因素，可以有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内。一是避免风险事故，或采取风险的防范措施；二是风险事故发生之后，将损失控制在最低限度。鉴于归国人才的特殊性，更应该采取一系列积极主动的风险防范措施，将离职风险发生的概率降至最低。 　　（一）外派前与员工共同制定职业规划 　　清晰明确的规划除了可以减轻外派过程中各种不确定性对外派人员的影响外，对他们归国后的发展也至关重要。与员工共同制定的规划，可以帮助外派人员形成良好的愿景，有助于员工心理契约的形成。避免管理部门在外派员工归国后忽略晋升，也消除外派员工对自己职业发展的不确定。戚小波、张楠（2005）认为这种规划应该包括对外派任命的了解、职业生涯规划以及制定归国政策，尤其是预先制订易于理解、透明的归国政策，这既能减少外派人员回到母国时所面对的不确定性，有利于外派归国人员适应企业，也为企业日后合理安置归国人才奠定了基础。 　　外派人才归国后，跨国公司将对他们业绩给予相应的认可，并参照事先的规划进行安置。合理的职务任用、工资福利等这些针对外派人才所制定的政策部署，既有助于激发那些已经完成外派任务归国的人才的积极性，又使即将外派出国，以及正在执行外派任务的人员形成一个良好的预期。 　　（二）外派过程中与员工保持密切联系 　　外派过程中的联系不仅有助于疏导员工外派时的各种心理压力，还可以增强外派人员对母公司的组织支持感和归属感，有利于归国后继续为母公司服务。另外，及时有效地向外派人员提供母国及母公司的信息，定期安排外派人员参加总部管理会议或回母国参观访问，通过专门的邮递服务，从总公司给外派人员及时寄去公司简报、期刊、邮件、新闻报纸或礼物等，都可以让外派员工了解国内公司的最新动向，让员工感觉自己虽远在海外，但公司始终与他们同在，与他们息息相关，无形中增强外派人员对母公司的信任感。此外，还可以安排外派人员及其家庭定期回母国和母公司访问、度假等，加强外派人员对母国文化和母公司的亲近感，以促进他们归国后的适应速度。 　　（三）归国后实行适应性管理措施 　　向归国人员提供针对归国后可能面临的相关问题开展的培训活动，如敏感性培训、角色扮演技术、组织变革以及处理归国适应问题的方式等等，能够帮助归国人员及其家庭克服逆文化冲击、降低不确定性程度，有助于外派人员形成与回国后必须面对的实际情况相一致的心理期望，帮助他们在母公司中快速的重新定位。尤其是逆文化培训，企业如果不能在归国人员调整第二次文化冲突方面提供有力的帮助，归国人才就很可能离开企业，转而为竞争者工作。在HR管理世界的论坛上，一位工程主管介绍他自己成功保持自己职业发展的经验时表示，参加“辅导员”逆文化培训让这位主管获得了机会，而那些没有参加的同事则是另一番的景象，归国后公司不给其参与任何工作活动的机会，最后造成辞职的结局。 　　另外，与归国人员进行充分沟通，使其清晰地了解新的职务选择和工作信息，以及可能遇到的一些限制，让其对归国后的发展有一个明确的把握。中远集团非常重视归国人员的适应性管理，其离职率一直控制在合理的范围。中远集团的经验是，在安排职位时充分考虑归国人员的业务、知识背景以及其职业发展期望，并与归国人员进行充分的沟通，确保双方达成一致意见。统计数据表明，中远集团外派人员归国后的离职率低于5%，成为行业内的一个典范。 　　同时，企业的信任和认可是对外派人员所做工作的肯定，更是对外派人员的一种激励。归国后，外派人员渴望将外派期间所接收到的各种新的知识理念应用到企业中。为了解决归国人员离职的问题，华为公司专门设置了内部专家体系，对那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才给予特殊照顾。即使暂时没有合适职位，华为也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。这在无形中向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司对他们的信任和认可，这种认可能有效降低归国人员离职的风险。 　　由于工作和生活的不确定性会随着时间的增长而增加，外派人员在国外任职时间越长，对归国适应就越不利，所以除了上述方法外，公司还可以通过合理安排，尽可能地缩短外派期限来降低员工归国后的离职风险。 作者：武汉理工大学 罗帆 李映雪 来源：《中国人力资源开发》2009年第12期