落实到企业员工的行动中去，使之成为企业员工自觉的行为习惯，营销文化的价值才能得以实现最大化。    来自不同企业，不同文化背景的成员，要融合为一支富有战斗力的团队，是一个长时间的考验。
    全球经济衰退已是不争的事实，为了竞争市场空间，企业的竞争对手可能不仅来自于国内，同时也来自于国外。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。可以预见，在这次金融危机下，国内企业间并购重组浪潮会风起云涌。
    根据美国高盛集团的调查统计表明，在美国大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。导致并购失败最主要的原因，除企业外部生态环境的恶化和自身战略调整的失误之外，并购重组企业间的文化冲突特别是营销文化冲突也是其中重要因素。
    营销文化是什么？企业营销文化是贯穿于企业整个营销活动过程中的一系列指导思想、文化理念以及与营销理念相适应的规范、制度等的总称，其精髓是营销理念与其价值观。
    企业营销文化是每个企业所独有的文化。企业营销文化中的营销理念是贯穿于企业经营活动的指导思想，它演绎为一种文化现象，这种文化现象的核心就是以什么为经营理念来开展生产经营活动。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业营销文化却是很难模仿的。营销文化的这一特点必然造成并购企业间营销文化冲突。
    原GE的CEO杰克·韦尔奇曾经说过，“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
    对于并购企业的营销文化融合，可以从以下两个方面着手：
    （一）企业层面
    包括并购前的企业间文化调研与评估，制定营销文化整合规划或计划；并购后的营销文化融合模式选择，营销制度、物质及精神层面的融合。
    1）并购前的企业间文化调研与评估
    企业在做出并购决定前，一定要针对并购对象营销文化进行调研和评估。重点要评估并购对象是否具有鲜明的营销文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度。通过营销文化差异评估为后续文化融合模式的选择提供依据。
    2）并购前制定营销文化整合规划或计划
    计划是行动的指南，企业在并购前一定要在对并购对象营销文化进行调研和评估的基础上确定营销文化的整合规划或者计划。可以采用“5W1H”的工具方法进行规划。
    3）并购后的营销文化融合模式选择
    首先应在并购前进行双方营销文化对比和确定并购后营销文化的战略定位（即制定营销文化整合规划）；其次确定营销文化融合模式。营销文化融合模式一般有注入式、渗透式、分离式等多种模式。一般来说，在业务相近的横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在行业上下游的纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。
    4）并购后营销制度、物质及精神层面的融合
    作为营销文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，营销文化的真正融合前提是企业制度的整合。如果实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政、各行其是，而且很难使员工在思想观念上达成一致。
    物质及精神层面的融合要将维护企业利益、职工利益作为价值追求的理念，将企业精神、经营方针、企业信条等明示出来，通过各种利益刺激奖励、晋升、惩罚等，引导或迫使员工改变行为模式，从而培养重组后有利于企业发展的行为。
    （二）员工层面
    包括稳定核心员工，打造学习型营销团队，建立团结协作的营销团队工作氛围，进行知识化管理四个方面。
    1）稳定核心营销团队
    一般来讲，主动并购方在营销文化方面有主动、积极、强势的特点，而被并购企业往往是在经营管理、市场营销管理活动中出现了极大的困境需要外部资源来解困，因此其营销文化状态往往会表现出被动、消极、弱势的特征。稳定被并购企业的核心营销团队，确立积极的合作氛围成为营销文化融合的关键一环。留住了核心人物，就会降低企业的并购风险和经营风险。核心人物就是对很多影响企业的事件、信息和相应的关系资源了解的人，以及能够帮助企业改善现状的人，有了这些人的理解和支持，并购成功的机会就会增加很多。同时还要做好群体思维融合的工作，消除大家的顾虑。
    2）加强宣传与沟通
    员工的营销观念需要企业的灌输与宣传，经过潜移默化的熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业营销观。在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识。
    几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样；此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。
    在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
    3）建立学习型营销团队
    学习型营销团队是指通过培养弥漫于整个营销团队的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的团队组织。这种团队组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它强调团队成员的自身学习、团队成员的相互学习、向外团队的学习的有机结合，不断进行营销方式的创新和整合，以更好地满足顾客对商品（或服务）的需求，同时实现企业营销目标。
    4）建立团结协作的营销团队工作氛围
    团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，超越个体的局限，发挥集体的协作作用，产生1＋1>2的效果，对于营销活动效果尤其明显。
    5）实现粘性知识化管理
    粘性知识是指由于知识主体的保护、知识受体的接受能力差、知识信息模糊以及知识吸纳、转移、分享以及生成新知识的全过程中所表现出的阻滞和缓慢所造成的通常以经验的形式保存于基层员工的头脑中，而且具有相当价值的知识与经验。
    要实现粘性知识管理就要建立挖掘、整理和分享“粘性知识”的机制；创建有利于知识分享的企业文化；创建有利于知识的信息平台；开展多种形式的交流学习；充分利用正式和非正式团队促进知识分享；构建相应的组织结构，使知识拥有者可实现内部流动，专人、专职部门负责“粘性知识”挖掘、整理和分享；建立按知识贡献分配的激励制度提高知识分享的积极性建立知识保护机制等。

作者：王峻 来源：《销售与管理》2010年第2期