2019.08.25 Day29
1. 中台建设是一个企业级治理的问题，必然要进行组织架构调整，涉及利益关系，不同企业的中台建设要协调中台类型和企业原有的组织架构方式，需要对某些部门进行缩减，需要对人员结构进行调整，要时刻以调整的目的为导向来进行组织调整。中台和前台业务团队是相互支撑和合作的关系，前台放弃了控制权换取低成本高效率，实现高质量服务，获取更强的能力
2. 建设中台是个长期的过程，短期内未必看得到收益。中台战略必须有高层的坚定支持和推动，需要自上而下进行。人员组成方面，内部抽调是重要来源，要求人员懂业务又懂技术，对管理者的要求是较强的执行力和沟通协调能力
3. 王健表示：“我认为阿里的中台战略之所以能够成功落地，最关键得益于其组织架构调整的能力。组织架构调整最难的就是让每个员工都能快速了解其背后的战略意图，并快速适应新的组织架构，知道接下来在新的组织架构下自己该干什么，从而让战略调整落地，这是需要一套机制和文化基础来保证的
4. 部分员工是很难站在一定的高度去做一个”看十年、做一年“的规划，特别是当一件事和眼前的 KPI 难以达成平衡时，中台的工作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是中台战略的第一必要条件。中台的价值是有条件的，搭建完成后还得有机会来享受成果，这个判断也需要高层来完成
5. 建设中台不能天天喊口号，如果既不敢调动资源，也不敢调整组织架构，还整天担心对前台业务的影响，难以承担失败可能带来的风险，这很难成功。中台承载的是企业最核心的业务能力，最核心的差异化竞争力，是战略层面的事情，没有战略层面的决心和耐心坚持下来就很难看到成果，有的时候，中台建设确实也需要“因为相信，所以看见”