1.但问题也在这里，生鲜市场看上去很大，但非常分散，单个企业的渗透率极低。按照市场规模和市场占有率的传统指标来评估一家生鲜企业的前景是具有误导性的。
2.资本看一个项目有自己的逻辑：首先，该项目所在领域的市场规模是不是足够大？其次，在这个领域是否有垄断性企业出现？如果没有，该项目具不具备未来成为行业巨头的潜质？如果回答是的话，这个项目很有可能被资本选中。上述逻辑看上去没毛病，但实际上有很强的误导性。它的问题在于，夸大了市场规模的“利好”而忽略了生鲜经营本身的复杂性。不少生鲜项目前赴后继，烧钱无数，也是源于上述逻辑。

感悟：市场规模是必要条件但不是充分条件，市场规模足够大也不一定能够成功，因为每一个行业还有它自己的特性。

3.但事实上，生鲜品类的主流消费群体并不是高收入群体，而是普通的家庭主妇，甚至是“大爷大妈”。主流的生鲜消费群体收入并不高，总体而言处于“初级水平”。买菜是平民化的生活，高端人群不会亲自买菜，“卖菜”就是给民生消费服务的。

感悟：高收入群体的购买力很大，但是买菜做饭他们大概率不会亲力亲为，所以最后执行的还是普通人。那你应该怎么去吸引他们呢？

4.零售企业可以把中老年顾客向消费升级的方向去引导和教育，而不是排除在外。生鲜经营是有技术壁垒的，但技术掌握在“泥腿子”手里。

5.对于生鲜经营而言，它的技术壁垒并非上述IT技术，而是关于生鲜的采购、储存、物流、打理、保鲜、陈列、定价、营销等一系列技术。生鲜经营技术掌握在一线实操人员手中。
只能通过不断培训、新老员工的“传帮带”、以及搭建完善的人才体系来让这些技术沉淀在公司内部。生鲜技术具有不可展示性，这也是生鲜经营技术难以复制和共享的原因所在。