拯救知识管理 有报道说，中国惠普截至目前唯一的一任首席知识官（CKO）在2003年4月离职的时候下过两个断言： * “知识管理只能锦上添花，而不能雪中送炭”； * “知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业”。我解读这两句话的意思是，知识管理是阳春白雪，是点缀性的工作，是那些特别有钱，而且有多于时间的企业才有资格去玩的游戏。这让我想起在我住的小区里碰到的一个场景：一个小孩子突然看见另一个小朋友手中拿着个新奇的玩具，就跑过去抢过来，摆弄了一会儿搞不明白，然后把人家的玩具往地上一仍，说了句 “什么破东西”，跑掉了。在众人发问“中国惠普的知识管理是否失败了”的时候，心里面肯定有着慌慌的感觉；当我们又一次接收到一条信息，说的是联想集团的CKO在2003年底启动知识管理工作时也下过一句断言“建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥”，我们看到如此多，甚至如此有名的企业的知识管理工作都出了问题，竟然陷入了这样一种走钢丝式的、充满如此多不确定性的危险境地，甚至都不清楚问题到底出在哪里，我们更会不由问自己：知识管理工作到底该怎样去做，才会成功？ 存储知识：知识库如何发酵成了垃圾库？为什么知识库会跟垃圾库联系起来？原因很简单，在很多人的头脑中，想象企业的知识只会有一种管理方式，那就是把它存下来；按照联想CKO的说法，就是使用IT手段，“建立一个信息齐全，功能完毕的知识库”。认为必须将知识存下来的理由也似乎很充分：知识是财富，而且越来越成为决定企业竞争优势的重要的战略性资源，不存下来怎么能保证它的安全，怎么提升企业竞争力？因此建立一个功能完备的知识库也成为所有企业知识管理工作第一步，也是最重要，甚至是唯一的一项工作。我们看到企业对信息和知识的区别还搞不清楚，所以很多人只是以知识管理的名义在从事信息管理工作。信息是结构化的数据，而知识则是在信息基础上的经验、判断、预测。比方说中国笔记本电脑市场03年度前三名品牌各季度出货量，这是信息；而关于笔记本电脑04年市场需求判断，这就是知识。信息主要以纸张、电子文档等形式存在的；而知识则主要存在与人的身上。所以，某些知识库存放的并不是知识，而是信息。即便是信息，也并不需要都存储下来。什么信息有企业自我保存的价值？如果你随时可以通过互联网，或者在需要的时候随时可以从外部购买到，这些信息还有必要非要保存进自己的数据库中吗？对于原本存在于员工身上的知识，是否都能够，以及都有必要被记录到纸张、电子文档中呢？比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的： * 某些知识无法完全用文字准确表述出来。比方说一个优秀的生产线上的装配工人的操作经验，往往通过师傅带徒弟的方式传递，而不是写出来；再比如说优秀销售人员的市场直觉，研发人员的灵感，企业家的决策和判断能力等。即便联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了如此多的讲话，至少目前还没有看到他们的竞争对手中有谁有能力复制了这两位企业家的成功，便是这个原因。 * 某些知识没有必要以存储的方式来管理。这是从费用、时效的角度考虑；比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做；如果建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力；而销售人员关于客户、市场的看法，存储超过半年，也许三个月就不再有价值了，比方说客户方的联系人换了，市场又变化了；即便记录了，最终记录下来的往往并不是最重要的知识。比方说销售人员的客户拜访记录，往往成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水帐，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析；这样的知识积累的过多，放置时间过长而又没有很好的清理手段的话，无用资料的比例逐渐增大，知识库将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？原因出自对知识管理目标的认识偏差。 共享、创新： 如何实现知识管理的目标？知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出，这也是中国惠普为自己制定的三个目标之一。知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在03年底刚开始知识管理工作的联想集团，甚至将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点缀性质的装修工作，字里行间透露出认为只要一次性的建立起一个完备的知识库，就基本大功告成的心态。知识存储是目标，还是手段？知识存储下来的目的到底是什么？如果说知识管理工作必须为企业增加价值，我们其实很容易得出答案，意识到知识管理的价值必须体现在两个方面： * 通过知识共享来提高工作效率； * 通过知识创新来创造新价值；因此至多可以说知识存储是一种手段，而且这种手段的使用必须能够为其目标－共享、创新－服务。将手段混淆为目标的思维惰性其实四处泛滥于企业管理的各环节：比方说常见的对销售人员以销售额而不是利润为基础的提成方法；每个人都认可企业需要的是利润，销售额增长的目的是为了利润增长；但由于按照销售额考核更简单，所以即便企业面临利润伴随销售额上升而同时下降的怪现象，也不愿意费脑筋调整销售政策。即便被中国管理界奉为知识管理大师的达文波特未能摆脱这种思维定式：达文波特在知识管理两段论一文中提出，企业知识管理的第一步就是要“象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其存放在能够够被很容易获取的地方”。如果将保存知识、避免财随人走作为知识管理的目标，除了会首选建立知识库，更会对知识库的使用设置重重关卡，唯恐自己的员工把知识“偷”了去，而不去思考其实这些知识正是员工们贡献的，何况这种机制下贡献出来的很多知识也并不是最有价值的。那么，在共享、创新的目标下，知识如何保存？基本的原则是，知识原本是什么形式的，就最好仍旧以什么形式保存： * 你想保存住一个优秀销售人员的丰富销售经验吗？让他讲述、或通过师傅带徒弟的方式传播给其他销售人员吧； * 你想让所有新工人很快掌握工作经验吗？让熟练的工人去培训他们吧； 知识？员工？沟通过程：知识管理的对象是知识吗？回答这个问题看来很容易：当然是知识。但还必须回答两个问题： * 最有价值的知识在哪里？ * 知识又是如何创新的？我们得出知识管理一共有三个对象： * 员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多；