2004年11月份，浙江省公众信息产业有限公司成立，由原先浙江电信下属的几个专业分公司组建而成，当时有一个机会可以让我从一名业务专家发展成为部门主管，不过要通过岗位竞聘的方式获得，共有四个人参与竞聘三个团队的Leader。
在竞聘之前，我的上级领导还有同事都认为我是四个当中最有把握的，结果让人大跌眼镜，唯独我没有成为部门主管。
当时对我打击很大，约三个礼拜的时间我都处于愤怒和消极当中，期间多个领导找我沟通，都被我拒绝了，保持一种封闭的状态，还好我天生有一种不屈服的、积极向上的气质，帮助我快速调整好状态，确定新的目标继续前行。
经过5年时间的努力奋斗，不断地获得晋升，从部门经理助理、部门经理、事业部总经理助理，直到2010年2月份被任命为事业部副总经理，共带领160多人的团队。我是当初一起竞聘的四个人当中最先被任命为事业部高层管理者的一位。
在管理的道路上我与上级领导一起带领团队取得以下突出的业绩：
一、把事业部建设成为信产公司最优秀的一支团队(共6个业务部门)，主要表现：
1、唯一一个连续4年都全面完成公司下达的考核指标。2、两度被评为优秀部门(每年仅一个名额)。 3、员工流失率最低并控制在10%以内。
二、财务方面的成绩：
1、09年全面完成经营业绩。完成利润1,145万，完成率173%，同比增幅175%；人均利润8.18万/人年，同比增幅160%。2、06年-09年各项指标持续稳健增长。收入从1,610万增长到6,624万，利润从380万增长到1,145万，人员从35人增长到140人。
三、学习与成长方面的成绩：
1、帮助事业部完成管理转型。从原先的国有企业的管理方式转变为市场化的IT企业管理方式。2、培养一支优秀的管理团队。3、把事业部建设成为学习型的组织。
我是如何在5年时间里从一名业务专家成长为160人的事业部副总经理的？有以下4个关键方面：

一、找准定位，明确自己的发展方向
2005年初当我调整好状态后我就开始思考：我如何才能够获得发展并超越其他人？我开始分析当时公司所处的环境以及三位获胜者的特点，发现以下几个结论：
1、公司当前采用的是“官僚化的管理模式”，原因是公司由电信的人员(包括管理者)组建而成；
2、要想在业务上获得胜出难度很大，因为三位获胜者的优势就是深厚业务功底；
3、“市场化的经营管理模式”对公司的发展至关重要，因为公司未来一定会参与市场化的竞争；
基于以上几点结论，我为自己明确了发展方向，即“成为一名优秀的管理者，帮助企业在市场竞争环境中不断的取得成长”。
二、坚持、学习和勤奋的态度
我要如何从一名业务专家发展成为一名优秀的管理者，当时我没有任何答案，因为身边没有这样的成功者可以让我学习和借鉴。可能是吸引力法则在发挥作用，因为我想成为管理者的意念的驱使，余世维老师的关于管理方面的讲座进入了我的视线，我还记得我学习的第一套讲座是《职业经理人常犯的11种错误》。
可是还有一个问题需要解决，因为作为一名业务专家，工作强度还是比较大的，如何能够在不影响现有工作的情况下，学习管理知识呢？
我当时开始分析我的时间花费，发现有一块非常重要的时间可以开发，即上下班路上时间，每天加在一起共1.5小时左右，完全可以用来听讲座。
从那时开始，我就坚持在路上听讲座，不管是走路上下班，还是骑自行车的、坐公交车的、自驾车上下班，直到现在还在坚持听，共听了200多套管理、个人成长等方面的讲座，一旦发现好的观点立即在工作中实践。并且坚持把听到的好的观点分享给大家，因为我相信每分享一遍就是重新学习一遍。
在2008的时候，我发现听管理讲座的学习方式存在一些局限性，如知识面受到限制、吸收知识的速度不够快、人脉拓展不开等，为了解决这些问题我又采取了两种新的学习方式：
一、自费参加外部的研讨会，如李践老师的《赢利模式》、易发久老师的《领袖的风采》、安东尼罗宾的《终极成功秘诀》、姜汝祥老师的《战略管控》、林伟贤老师的《商业模式》等；
二、阅读书籍，每年坚持阅读100本以上的书籍，到目前共阅读了300多本。
在我的学习成长过程中我一直坚持一个理念，即我分享的越多我学到的也会越多，因此以各种形式(面对面交流、研讨会...)把我学到的知识和观点分享给：同事、朋友、客户、合作伙伴...
对于“坚持”的态度还有一点补充的是：在我成长的道路上，会受到来自传统管理模式的挑战，要求我调整工作方式并改变发展方向，最后我坚持下来了，并且也胜利了。
对于“勤奋”的态度也有一点补充的是：这几年下来75%以上的时间都是我第一个到公司，至少提前1个小时到，40%左右的时间是最后一个离开公司的。
三、不断思考“如何为企业创造更大的价值”
我之所以能够获得不断的晋升，其中还有一点很关键的是我不断在思考“如何能够为企业创造更大的价值”，主要有以下几个事例：
事例1、在2009年年中事业部的遇到以下3个关键问题：1）核心员工对事业部和个人的发展方向不清晰；2）事业部、二级部门和员工之间的目标有偏差；3）业务收入90%以上来自单一的客户浙江电信。
我当时想，我作为事业部的高层管理者：如何能够为事业部创造更大的价值？
我的答案是解决事业部未来3-5发展方面的瓶颈问题。因此我带领事业部的整个管理团队实施了3-5年的战略规划，期间遇到了最大的挑战是：部分的高层领导不支持和部分的管理者对我的能力表示怀疑(因为我确实没有这方面的经验)。最后经历了4个月的时间，完成了战略规划，到现在一直在指导着事业部的发展和决策。
事例2、在选择去拓展业务、开发客户关系还是培养人才、打造文化方面，我选择了后者，为什么？
因为前者除了我以外事业部的总经理、公司的副总经理、二级部门经理、主管等都在做这方面的工作，我想如果我也加入这个队伍的话，那就有点多余了，我的价值会极大的缩水，因此我选者了后者，从卡普兰的《战略地图》或盖洛普的路径图的结论是，为了实现财务目标，需要为客户创造价值，为了满足客户价值要通过卓越的内部流程，把文化、领导力和人才等方面的无形资产转化为客户价值。
四、赢得领导的信任和支持
最后一个成功的关键是领导要支持你的发展，不断地为你提供成长的土壤。
从2005年发展至今，有一个非常重要的人就是我的直接上司，现任的事业部总经理龚永兴，在我成长的道路上给予我极大的信任和支持，并把来自公司层面管理理念上的冲突都帮我挡在外面，为我以及整个部门创造了成长的氛围，所以我才能走到今天，在这里我要感谢他。
同时我还要感谢孙卫东(一位优秀的二级部门经理)，我的成长伙伴，一直以来我们都共同学习彼此勉励。


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