摘 要：本文通过组织氛围与员工敬业度的匹配分析，理清了组织氛围对员工敬业度产生影响的机制，从而帮助企业有针对性地进行组织氛围的构建。
　　关键词：组织氛围，员工敬业度，影响机制
　　一、组织氛围和员工敬业度的维度界定
　　21世纪组织最宝贵的资源是知识工作者（Peter F.Drucker，1999），如何保留、激励知识型员工日益成为企业人力资源管理关注的焦点。研究表明，员工敬业度高的企业，员工愿意主动为企业贡献价值，而好的组织氛围就能增加员工的敬业度。
　　（一）组织氛围的维度研究
　　“组织氛围”的研究最早出现于1939年K.Lewin的著名中，此后“组织氛围”成为学界研究焦点。Tagiuri（1968）认为，组织氛围是关于一个组织内部环境的相对持久的特性，是一系列可测量的工作环境属性之集合；组织中的成员对良好组织氛围的感受会引起满意度、生产率的增加和员工离职率的降低。随着研究深入，20世纪80年代学者们开始关注组织氛围维度的研究，对于组织氛围的维度学术界有很多种界定方式。本文在经过大量文献回顾的基础上，以Stringer（2002）开发的六个明确的维度对组织氛围进行描述（如表1）。

　　（二）员工敬业度的衡量标准
　　关于员工敬业度国内外学者都进行了大量的研究，Hewitt公司是第一个从衡量员工满意度转移到衡量员工敬业度的机构，其员工敬业度的模式包含六个主构面（如图1）。Hewitt公司认为，当员工对这些驱动因子感到满足时，就会增加工作热忱的程度和对工作环境带给他们的刺激。

　　本文根据Hewitt公司发展的员工高度投入模型，经过3名专家、3名企业管理人员、4名人力资源经理的确认，归纳出敬业度因素为工作本身、薪酬奖励、所在团队、心理认同、行为投入、学习成长（如表2）。

　　二、组织氛围对员工敬业度的影响机理
　　（一）高结构的组织氛围提升工作敬业度
　　组织氛围“结构维度”反映员工对于明确的角色定义和权责关系的感受。20世纪初，著名社会科学家韦伯在其关于理想的行政组织体系中，就提出组织结构要分工明确，等级分明。组织氛围的“结构维度”与员工敬业度中的“工作本身维度”相匹配。Stringer（2002）指出，当员工处在高结构的组织氛围中时，员工具有明确的任务和目标，了解工作的权利和责任，能够在权利范围内发挥自己的才能，追求自我价值的实现。这符合员工敬业度中工作本身维度的要求。所以，高结构的组织氛围能够增加员工对于工作本身的满意度，从而促进员工提高敬业度。
　　（二）高认知的组织氛围增进薪酬认可度
　　组织氛围的“认知”维度显示员工对于成功完成工作获取奖励的认知程度。这和员工敬业度中薪酬奖励维度相匹配。Bennett（2004）把员工敬业度中“薪酬奖励”维度定义为衡量企业内外平衡、个体平衡及对薪酬奖励的整体感受。在高认知的组织氛围中，员工对激励手段和绩效管理有较高的认知度，对于奖励和批评有较高的满意度。所以，当员工处于高认知的组织氛围中时，员工对于薪酬奖励有较高的公平感和认可度，进而增强员工的敬业度。
　　（三）高支持的组织氛围提高团队满意度
　　组织氛围的“支持”维度反映的是工作团队成功所需的信任和相互支持。这和员工敬业度“所在团队”维度是相匹配的。Bennett（2004）把员工敬业度所在团队维度描述为员工对团队的工作效率、工作关系、团队沟通和团队支持等团队氛围的总体感受。高支持的组织氛围能让员工在工作中建立良好的工作关系和团队沟通，在工作中得到同事和领导的支持，从而实现高的工作效率。当员工处于高支持的组织氛围中时，员工对于团队有较高的满意度和敬业度。
　　（四）强承诺的组织氛围增进企业认同感
　　组织氛围“承诺”维度反映的是员工从属于组织的自豪感和对于组织目标的承诺，强承诺与个人高度忠诚相关联，而低承诺意味着员工对于组织和目标无动于衷（Stringer，2002）。这和员工敬业度“心理认同”维度相匹配。员工敬业度心理认同可用来描述员工对企业的归属感和忠诚感。企业塑造强承诺的组织氛围能促进员工对企业建立高忠诚度和归属感，进而增强员工敬业度。
　　（五）高标准和高责任的组织氛围促进工作投入度
　　组织氛围“标准”维度是测量员工为了提高绩效而感受到的压力及对绩效的期望；组织氛围“责任”维度，反映的是员工被鼓励自行解决问题的程度。组织氛围的标准和责任维度与员工敬业度中行为投入维度相匹配。员工敬业度中“行为投入”维度是指员工是否能够从行动上处处体现对企业的投入状态。Stringer（2002）认为，高标准和高责任的组织氛围可以营造一种工作状态，在这种工作状态中员工更多地被鼓励自己寻找提高绩效的方法。根据人性假设Y理论，员工愿意为此付出更多努力和承担更大的责任。因此，高标准和高责任的组织氛围能够促进员工投入更多的组织行为。
　　（六）高责任和高支持的组织氛围增进学习力
　　Stringer（2002）指出，组织氛围中的“责任”和“支持”维度反映企业鼓励员工自己解决问题并给予一定的支持。高责任和高支持的组织氛围能给员工搭建很好的展现才华的平台，为其成长提供磨练的机会和高度的支持。这和员工敬业度“学习成长”维度相匹配。
　　由上可知，组织氛围通过结构、标准、责任、认知、支持和承诺六个维度影响员工对工作本身、薪酬奖励、所在团队、心理认同、行为投入和学习成长六个维度的认知，进而影响到员工敬业度。企业应通过构建良好的组织氛围增加员工敬业度（如图2）。

　　三、构建员工高敬业度的组织氛围
　　（一）建立科学的组织结构，明晰权责关系
　　现代企业生产经营活动的规模日益庞大，与环境的关系也日益复杂，企业需要根据自身特点，选择科学的组织结构来帮助企业合理组织生产，提高经营效率。被称为“金拱门”传奇的麦当劳在组织结构上具有标准明确的特征，与其标准化的经营模式相匹配。在组织结构设置上，麦当劳采用矩阵式组织结构，使其分布在世界各地的麦当劳分店共享组织资源，共担组织成本；在职务设计上，麦当劳通过规范的职务说明书，清楚描述了餐厅经理、生产操作人员、服务生等所有员工的职务、权责关系。科学的组织结构和全面的职务说明书是构建高结构组织氛围的重要保证。除此之外，企业还应注意以下几点：一是分工明确，权责对等；二是工作设计要遵循SMART原则；三是根据环境与组织结构的变化，注意集权与分权的平衡。
　　（二）加强绩效管理过程的公平性和明确度
　　建立客观而公平的绩效管理体系可以实现绩效管理的公平性，提高绩效管理过程的明确度，从而提高员工对绩效管理的认知度。拥有万名员工联想集团的绩效考核是建立在员工对目标有清楚的了解和认同的基础上的，其绩效管理过程具有明确而公平的特征。联想通过“工作流”和“目标管理”将企业目标分解到每个部门及个人来提高工作的明确度；通过量化考核、定期检查评议、不断交流沟通来提高员工对绩效管理的满意度；通过多视角、全方位的绩效考评减少误差，提高绩效考核的公平性。在实施绩效管理过程中，企业除了借鉴联想的经验之外，还可以通过构建胜任力模型并将其各项特征转化成可以量化的测量指标来增加明确度；引进平衡计分卡、360度考评等工具加强绩效管理过程的透明度；同时，建立员工反馈通道，允许员工对绩效管理提出意见和建议。加强绩效管理过程的公平性和明确度有利于提高员工工作的积极性，增加员工敬业度。
　　（三）增强团队意识，营造支持和信任的团队文化
　　大量的学术研究和企业实践证明，团队合作是企业进行各种创新、提高产品和服务质量及降低运作成本的重要组织方法。作为全球最富实力的咨询公司，麦肯锡很注重团队文化的建设，支持和信任的文化被认为是其团队成功的关键。共同的愿景是麦肯锡团队的粘合剂；开诚布公地交流是麦肯锡建立团队信任的重要方法：“导师制”的培训模更加深了新老员工之间的感情交流，促进了团队成员之间建立信任和支持的文化。麦肯锡团队建设的成功经验告诉我们，企业要营造高支持和信任的团队文化首先要建立一个清晰的、有吸引力的奋斗方向即企业愿景；其次要通过技能、感情上的交流沟通、营造一个尊重、理解和信任的氛围；最后要帮助员工成长，领导定期把结果反馈给员工，帮助其总结成功的经验与失败的教训，使其不断进步。在这样团队中，员工能够得到高度的支持和信任，从而不断的学习与成长。
　　（四）帮助员工进行职业发展规划，为员工提供学习成长的平台
　　知识经济时代，如何留住企业核心人才已经成为企业关注的重点，而知识型员工追求成长的特点要求企业给其学习发展提供一定的平台。麦肯锡是全球公认的人力资源开发培训方面做得最优秀的公司之一，客户和人才成为公司的两大使命。麦肯锡公司每年都会在培训上投入巨资，在职业发展规划上，麦肯锡为员工提供了四步走的职业发展阶梯：市场分析员、助理咨询师、咨询师、合作伙伴，员工一般经过6～8年的时间就可发展到企业的合作伙伴。除了为员工提供职业发展阶梯之外，企业还要给予员工更多的培训机会如专业知识、管理知识、沟通表达等，给表现优秀的员工以更多的业务责任和施展才华的机会。企业营造尊重人才的组织氛围，为员工提供学习成长的平台，不仅能留住人才，更能够增强员工的归属感和忠诚度。
　　最后，需要注意的是，组织氛围的六个维度不是单独对员工敬业度产生影响的，而是交叉共同发生作用。企业在根据组织氛围的六个维度进行构建时，要平衡维度之间的关系，根据企业自身的实际情况进行操作。
　　参考文献：
    1.Bennett，M & Bell，A. Leadership Talent in Asia-How the Best Employers Drive Extraordinary Performance [M]. NJ：John Wiley & Sons，2004.
　　2.Kahn， W.A.  Psychological conditions  of personal engagement and disengagement at work [J]. Academy of Management Journal，1990，33：692-724.
　　3.Lewin  K. The  conceptual  reprentation  and  the measurement of psychological forces [M]. Durbam. NC： Duke University Press，1938.
　　4.Peter F Drucker. Management challenges for the 21st century[M]. New York： Harper & Row Press，1999.
　　5.Stringer  A  Robert.  Leadership  and  organizational climate：the cloud chamber effect[M]. Upper Saddle River，N. J.： Prentice Hall，2002.
　　6.Tagiuri R. The concept of organizational climate. In： Tagiuri R，Litwin G Hed. Organizational climate： Exploration of a concept [M]. Boston：Harvard University Press，1968：11-32.
　　7.陈爱吾：《关于我国企业员工敬业度问题的思考》，载《商场现代化》，2005年10月（上）。
　　8.李晓春：《70年代以来组织结构理论的发展趋势》，载《中国工业经济》，1998年第10期。

作者：黄盼盼 来源：《中国人力资源开发》2010年第1期