摘  要：已有研究将领导-成员交换关系纳入离职研究中，但对其影响机制没有达成共识。本研究在回顾并分析中西方领导-成员交换关系相关研究基础之上，结合中国具体情境“关系、权威、回报”等，引入中介变量主管承诺，调节变量组织承诺，建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制：领导-成员交换关系正向影响主管承诺，主管承诺与员工离职意图之间受组织承诺调节。    关键词：领导-成员交换关系，主管承诺，组织承诺，离职意图
    知识经济时代的人才保留至关重要。如何降低员工流失率、留住核心人才是每一企业都要关注的问题。正因如此，员工离职成为人力资源实践关注的焦点之一。
    众多学者对员工离职原因进行了探究。其中，工作场所关系对离职意图的影响受到广泛关注。西方情境下，领导-成员交换关系（Leader - Member Exchange，简称LMX）已成为离职意图的重要前因变量。而将相关研究应用到中国情境也许更有意义。中国人崇尚关系、权威，对领导更多的是服从、忠诚，因而中国人与领导建立良好关系的愿望也许比西方人更强烈，并且关系建立对员工态度、行为的影响将更广泛、更深远。因而中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制研究将更具理论与实践意义。
    鉴于此，本文将在回顾并辨析以往相关研究基础之上，结合中国具体情境“关系、权威、回报”等，引入中介变量主管承诺（supervisory commitment）、调节变量组织承诺（organizational commitment），建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制。
   文献回顾
    （一）领导-成员交换关系的界定
    领导-成员交换理论认为：领导与成员之间的关系是异质的“垂直二元”（Vertical Dyad）结构关系，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同领导与不同成员就会形成不同的交换关系，即“圈内”（Group-in）、“圈外”（Group-out）关系。领导对亲近的“圈内”成员付出更多，相应的，“圈内”成员给予领导更充分的信息反馈和行为支持。因此领导与“圈内”成员之间的互动关系是建立在信任、感激与义务基础之上；而领导与“圈外”成员间交流机会有限，成员得到的支持与激励随之减少，其互动关系的基础只能是任务和契约。组织中不同交换关系的存在影响员工一系列的态度、行为。
    （二）国外领导-成员交换关系对离职意图的影响研究
    西方情境下，大量研究试图探询领导-成员交换关系与离职意图之间的关系，但无论从测量层面还是研究结论方面都未达成共识。
    首先，现有研究对于领导-成员交换关系的测量层面没有达成共识。一些研究者选择从个体层面进行分析，如：Graen，Liden & Hoel（1982）选取的研究样本为48名系统分析员和电脑程序员；Vecchio （1985）研究样本为45名银行柜员；James（2008）研究样本为遍布全美国大小零售店的1000名买主。还有一些研究者选择从“二元体”层面进行分析，如：Ferris（1985）研究样本为68名护士及其领导；Robert & William（1996）研究数据来源于105名护士提供的关于领导-成员交换关系和领导满意度的保密数据以及领导提供的绩效评估信息。
    比较而言，相对于个体层面研究，以领导-成员二元互动关系为基础的“二元体”层面研究更具理论和实践意义。Jennifer，Frederick，Remus（2008）实证研究证实，领导、成员双方的特质、行为都会对领导-成员交换关系产生影响，特别在关系形成初期，领导者的协同性、成员的外向性将对领导-成员交换关系的建立起决定作用。事实上，仅从个体层面测量领导-成员交换关系很难准确反映出真实的领导-成员交换关系水平。因而，本文认为在综合领导、成员双方对其交换关系的认知并确定这种认知一致的情况下，才能确定真实的领导-成员交换关系。
    其次，领导-成员交换关系与离职意图之间的关系未达成共识。有研究发现领导-成员交换关系可以有效预测员工离职意图，如：Graen，Liden & Hoel（1982）对48名系统分析员和电脑程序员的研究发现，领导-成员交换关系可以预测员工离职意图；Graen & Uhi-Bien（1995）指出，领导-成员交换关系已被许多理论和实践证明可以有效预测成员的工作满意度、组织承诺度、组织公民行为、离职意图等方面的结果。
    也有研究发现这种预测效应不存在，如：Vecchio（1985）对45名银行柜员进行研究后，并没有发现领导-成员交换关系可以有效预测离职意图；Robert & William（1996）对105名护士和其领导进行研究后，也未发现领导-成员交换关系可以有效预测员工离职意图，该结论再次表明从感情层面预测离职意图是很困难的。
    还有研究发现这种预测效应不稳定，如：Ferris（1985）对68名护士和其领导的研究发现，领导-成员交换关系和离职意图之间并未表现出明显的关联度；Gerstner & Day（1997）指出，领导-成员交换关系与离职意图有统计上的显著相关性，而与离职的关联性较小。
    从上述文献回顾中可以看出，西方情境下领导-成员交换关系对离职意图的预测效应是不稳定的，这就暗示某些影响机制的存在。本文将在西方相关研究基础之上，进行中国情境的具体研究。
    （三）国内领导-成员交换关系研究
    西方的领导-成员交换关系研究为分析中国文化情境的领导问题提供了一些范式，但西方情境下得出的结论不应视为放之四海皆准的真理（郑伯，1995；樊景立和郑伯，2000）。因此，完全沿用西方的理论和模型，很可能会弱化相关理论和模型对中国现实问题的解释力。
    内地学者有关领导-成员交换关系的研究始于2002年以后，研究成果多集中于对国外研究的介绍和评述，如李志和李苑凌（2006）、任孝鹏和王辉（2005）、陈志刚和苗青（2004）、钟建安等（2003）、杜红和王重鸣（2002）等。
    近年来，越来越多学者开始对领导-成员交换关系进行实证研究。例如：王辉、忻榕和徐淑英（2006）、吴继红（2006）、吴志明和武欣（2006）以及王辉、牛雄鹰和Kenneth（2004）等提出并验证了中国文化情境下领导-成员的关系质量对员工组织公民行为、员工绩效等影响模型。其中，王辉、牛雄鹰和Kenneth（2004）还开发了一套测量领导-成员交换关系的工具。相对而言，台湾学者在领导-成员交换关系研究方面更早些，与此相关的“本土化”研究也更为深入。如郑伯（1995）、王荣春和陈彰仪（2003）、骆彦融（2004）等。
    比较学者们的相关研究发现，国内外学者对领导-成员交换关系的认识有着质的差异。西方领导-成员交换关系的结构维度更多反映了领导与成员之间平等基础上的相互尊重、信任和互动支持，而中国文化情境中领导-成员交换关系是层级关系、职务隶属关系和伦常关系的混合体。领导是“家长”的化身，有慈爱与和蔼对待下属的天性，成员有义务“孝敬”上级（家长）（樊景立和郑伯，2000；凌文辁等，1987）。因此，对于沿用国外学者的理论框架和测量问卷所产生的中国文化情境下的理论，需要谨慎对待；妥当的方式是结合中国文化具体情境，开发和使用适应中国情境的理论框架，进行本土化研究。
    中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制
    （一）主管承诺与组织承诺的关系
    组织承诺是承诺理论研究的主流，但从20世纪80年代开始，已有学者注意到组织中员工承诺的对象是多元化的。Reichers（1985）认为，员工对组织的承诺是“一组承诺的集合”，继而把员工承诺的对象分为高级管理层、同事、主管、下属、顾客以及组织中的其他群体和个人。其中主管承诺受到了众多学者的关注。Chen（2001）对主管承诺作出如下定义：“一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度”。从他的研究内容看，这里的“特定主管”指的是一个员工的“直接主管”，而非“间接主管”，也非所有的主管。西方学者多将主管承诺分为三维度：情感承诺、继续承诺、规范承诺。而陈振雄在总结前人研究的基础上，自行开发出含有五个维度的“主管承诺量表”：对主管的奉献，对主管的额外努力，对主管的依附，认同主管，内化主管的价值观。
    组织承诺和主管承诺是有区别的。首先，承诺对象不同：组织承诺是员工对组织的心理依附；而主管承诺是员工对直接主管的认同、依附和奉献的相对强度。其次，前因变量不同：Meyer & Allen（l991）指出，工作经验、个人特征、离职成本、成员的社会文化取向影响员工的组织承诺；而Clugston，Howell & Dorfman（2000）研究发现，权力差距、不确定性规避、集体主义-个人主义倾向显著影响员工的主管承诺。再次，结果变量不同：Wasti & Can （2008）指出，员工对于不同对象的承诺（组织、主管、同事）是不同的。组织承诺预测组织层面的结果（如：离职意图），而主管承诺预测与主管相关的结果（如：主管公民行为）。最后，影响效力不同：Becker（1992）实证证明，员工对主管、高级管理层和工作团队三者承诺合起来对离职意图变异的解释力超过了组织承诺；Chen（2001）实证证明，主管承诺对离职意图的影响力大于组织承诺。
    通过以上分析可知：员工组织承诺与主管承诺是存在很大不同的。由此提出命题1：员工的主管承诺与组织承诺是分离的。
  （二）领导-成员交换关系、主管承诺与离职意图的关系
    社会交换理论（Social Exchange Theory，SET）认为，人与人之间的社会互动，是一种计算得失的理性资源交换，“公平分配”、“互惠”是该理论的主要规范及法则。根据该理论的观点，领导与成员是基于互惠原则而发展出的相互间权利义务关系。当领导-成员交换关系高时，领导对成员表现出更多的个人支持和情感激励，当成员感知到领导的正面态度和高水平支持时，作为回馈，成员会以同样的态度与贡献回报领导。在这样的交互作用中，成员的自我效能感不断增强，对领导的满意度和归属感不断提高，进而产生对领导的承诺意识。
    西方情境下相关研究发现：一旦员工知觉到主管关心自己并重视自己的贡献，他们将在情感上更加依附于主管，进而产生对主管的情感承诺。Gerstner&Day（1997）指出，领导-成员交换关系与员工的主管承诺正相关。Vandenberghe， Bentein&Stinglhamber（2004）也指出，领导-成员交换关系直接影响员工对主管的情感承诺。
    中国情境的特殊性决定中国人的领导-成员交换关系、主管承诺与外国人有所不同。西方文化注重个人主义、平权主义，而中国文化强调家族主义、本位主义，遵循“君臣有义、父子有亲、长幼有序”的逻辑。因此，中国组织中，领导-成员交换关系不仅表现为层级关系、职务隶属关系，还掺杂着一定的伦常关系。Law（2000）认为，西方领导-成员交换关系仅限于工作相关的交换，上下级关系只能转换为公平交换，即下级只有做的好才能得到更多奖赏，上级只有提供必要支持才能激励下属做的更好；而中国领导-成员交换关系还关注工作外交换，上下级交互模式基本是从经济性交换通过家庭式进程转换为共享模式，下属被期望表现出完全的忠诚与服从；而在西方情境下，这种情况是不被接受的，因为将情感带入工作被视为不专业。基于以上分析，Chen（2009）开发出中国情境下领导-成员交换关系三维量表，即：情感依附、服从上级。
    而对于中国情境下的主管承诺，Redding（1990）认为，中国人忠诚于个人胜过组织。在这样的社会文化中，相对于组织承诺而言，员工对主管的忠诚在影响员工态度方面（如离职意图）会更直接。从中国传统文化角度看，中国文化强调忠诚、关系、回报。一个人需要记住别人的好并通过类似行为予以回报。因而中国情境下的主管承诺倾向于情感和义务取向，而西方情境下的主管承诺注重个人取向。这一区别也体现在量表设计上。
    通过以上分析可知：在重视关系、尊崇权威的中国情境下，领导-成员交换关系更加强调情感和义务导向，员工被期望表现出对主管完全的忠诚和服从。因而员工建立主管承诺的意识更主动、更强烈；并且主管在影响员工离职意图方面的作用将更直接、更凸显。
    相关实证研究也证明了这一关系：Chen（2001）实证检验了华人社会员工主管承诺和组织承诺与离职意图之间的关系，结果发现：主管承诺对离职意图的影响大于组织承诺对它的影响。由此提出命题2：中国情境下，领导-成员交换关系正向影响员工的主管承诺，主管承诺负向影响员工的离职意图。
    （三）组织承诺的调节作用
    西方文化强调个人主义，而中国文化强调集体主义。不同文化导致对组织承诺的程度是不同的。Wong（2000）研究表明，对于西方员工，工作满意度对组织承诺的影响力要比组织承诺对工作满意度的影响力大得多；对于中国员工，组织承诺直接影响工作满意度和离职意图，而工作满意度对组织承诺和离职意图无影响。原因在于西方文化崇尚个人主义，雇佣关系强调自由选择，员工更多关注工作本身，而不是对组织的感情；而中国员工更强调对组织的归属感。因而本研究引入组织承诺非常必要。
    勒温的场论认为，个人行为主要受近端的、突出的环境因素所影响。由于组织中上下级间存在权力差距，主管比组织更接近员工，对员工的影响更大，员工承诺对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己远的组织，因而员工在作决策时，倾向于先审视主管承诺，继而考虑组织承诺。
    当员工的主管承诺高时，由于主管作为组织的代理人控制许多组织资源，员工可以从主管那里获得所需利益，因而对组织的依赖度相对较低，此时组织承诺高或低不影响员工的离职意图。
    而当员工的主管承诺低时，员工转向组织寻求工作利益的满足，如果此时组织承诺低，如员工对主管不满的情绪不被重视，或没有适当措施弥补主管承诺低带来的消极影响，员工将毫不犹豫选择离职；如果此时组织承诺高，由于组织可以越过主管直接对员工需求予以补偿，如工作变动，舒适、稳定的工作环境，满意的薪酬等，则员工由于需求得到满足而降低离职意图。
    通过以上分析可知：当领导-成员交换关系高时，主管承诺相应很高，员工的离职意图便会降低。此时组织承诺高或低对离职意图影响不大，即调节作用不显著；而当领导-成员交换关系低时，主管承诺相应很低，此时若组织承诺低，员工离职意图最高；若组织承诺高，员工离职意图会降低或消除，此时调节作用显著。这一分析可以解释现实中与主管关系不好的人为什么继续留在组织中。由此提出命题3：组织承诺调节主管承诺与离职意图之间关系。
    综合以上分析，建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制模型，如图1所示。

    本研究结合中国具体情境，试图探寻领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制。中国文化对于权威的尊崇，使得主管在某种意义上占据比组织更重要的地位。主管比组织在心理和物理上更接近员工；并且对于员工而言，主管是“可觉察的”，而组织不是。主管可以和下属进行亲密互动，观察彼此行为，并及时予以响应，而组织却不行。尽管有些员工行为对组织来说是可获得的，比如客观绩效，但最终是由主管来解释这些数据的意义，并在这些数据基础之上作出有意义的决策。因此，拥有较强主管承诺的员工也许比拥有较强组织承诺的员工表现更好，因为员工相信主管会看到并奖赏好的行为，而组织却不能。因而，在关系、权威导向的中国社会中，研究主管对员工离职意图的影响效力将更有理论与实践意义。
    研究的理论与实践意义
    本研究理论上有助于揭示中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制，充实领导-成员交换关系的跨情境研究；实践上指导中国领导者辨识自身行为有效性，优化领导-成员交换关系。
    实践意义有二：一是领导，特别是直线领导对员工有着直接、凸显的影响作用。员工往往将领导看作组织的代表，这更加强调了人际关系在领导行为中的重要性。领导与员工建立良好关系，不仅可以增强员工的组织归属感、工作绩效，还可以有效的保留核心员工。这对于扩展离职研究范围是有实际意义的；二是主管承诺与组织承诺可能存在交互作用，这提醒管理者当组织资源缺乏时，优秀领导者对员工的正面影响将能弥补低组织承诺带来的消极影响；而当员工对领导者不满时，稳定的工作环境、满意的薪酬水平和组织氛围等将会使员工仍愿意留在组织中。这一研究拓宽了保留员工的策略选择。
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作者：厉凌 陈同扬 来源：《商业时代》2010年第23期