摘  要：本文分析了企业成长创业、守业和展业阶段企业面临的难题和企业家为解决这些难题应当履行的焦点活动，而后基于这些焦点活动和企业家胜任力研究相关文献，归纳讨论了企业成长不同阶段企业家应当具备的胜任力结构。
    关键词：企业成长过程，企业家焦点活动，企业家胜任力结构
    一、引言
    自20世纪70年代初，McClelland（1973）提出胜任力概念以来，胜任力几乎一直是理论界研究的一个热点。迄今，尽管学者们对胜任力概念的解释仍然各执一词，莫衷一是，但结合已有研究文献和观点，我们尝试给胜任力这样一个定义，即胜任力是指个人（或团队或组织）在某一工作或某类活动中表现出来的能够被可靠测量且有效区分优异者与平平者的个性（individual）、知识（knowledge）、能力（ability）、自我形象（self-image，（或社会角色，social role））、态度（attitude）和价值观（values）等特征的总和。迄今，许多世界著名的跨国公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。
    企业家作为推进企业成长的核心人物，是企业发展的引擎（熊彼特，1912），其胜任力自然成为学者们研究的一个重点。目前关于企业家胜任力的研究主要集中于企业家胜任力内涵，企业家通用胜任力模型的构建、检验与应用等方面。但是，当企业从一个阶段向下一阶段成长时，企业家的胜任力结构是通用不变的吗？如果有变化，那么为了满足企业成长不同阶段的需要，企业家胜任力结构会发生怎样的变化？我国学者贾生华（2004）提出，企业家的能力束需要与企业生命周期发展阶段相匹配，分别为创业能力束、守业能力束与展业能力束，这为我们基于企业成长不同阶段探讨企业家胜任力结构模型提供了新的视角和启示。我们认为，企业家胜任力只有与企业成长不同阶段相适应，才能推进企业成长，也就是说，企业家胜任力结构不是通用的，在企业成长不同阶段，存在不同的企业家胜任力结构。因此，本文基于企业成长过程（即创业、守业和展业）三阶段论的观点，分析了企业成长过程各阶段所面临的难题和企业家为解决这些难题应该履行的焦点活动，然后论述了企业家在企业成长各阶段进行这些焦点活动所需要具备的相应胜任力结构。
    二、企业成长的阶段性及其划分
    对企业生命周期理论的研究最早可以追溯到19世纪末。1890年，英国经济学家Marshal发现企业成长存在阶段性特征，并用树木的生长来比拟企业的成长。从此，学者们对企业成长的阶段性特征进行了不同视角的探索，提出了为数众多的生命周期模型。
    在西方，学者们选择企业规模、组织结构复杂程度、管理风格、销售收入或其他相关依据作为标准，对企业成长阶段做了不同的划分，有三阶段论（Robert K，1988；FlamholtzEG，1986），也有四阶段说（陈佳贵，1995，熊彼特，1990），还有七阶段模型（Flamholtz，1986）等。其中Adizes（1989）的三阶段、十时期理论是迄今为止被广泛认可和应用的企业生命周期模型。按照Adizes的观点，企业与自然界的动植物一样不仅具有相似的“生命周期”现象，而且它们呈现出的性质也极为相似，也就是说，企业的成长与老化同生物体一样都是通过灵活性和可控性两大因素之间的关系来表现的。按照这两个因素，企业的生命周期可以划分为三个阶段、十个时期，即由孕育期、婴儿期、学步期构成的孕育阶段；由青春期、盛年期和稳定期构成的成长阶段，以及由贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时期构成的老化阶段。我国学者陈佳贵（1995）基于Adizes的三阶段十时期模型提出了企业周期蜕变模型，认为企业生命周期可以划分为孕育期、求存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等6个阶段（Thomas，2005），从而更加完整地概括了企业成长的生命轨迹。
    结合我们的研究主题，借鉴我国学者贾生华（2004）的观点，我们倾向于将企业成长过程划分为创业、守业和展业三个阶段。我们认为，创业阶段就是孕育和新建一个企业，并使企业在生存下来之后以一定速率继续成长的阶段，包含了企业周期蜕变模型中的孕育期、求生存期和高速成长前期。在创业初期，企业在解决了生存问题以后，推出了合适的产品，拓展了一定的市场。但这时候企业发展的各方面都很不完备，或者说是很不成熟，没有稳固的持续发展能力，守业阶段是指企业制度化、规范化，并走向成熟，自动适应环境的阶段，即企业周期蜕变模型中的高速成长后期和成熟前期。守业不是静态地固守积存的企业资产，而是要在完善和优化企业资源的动态过程中，通过规范化的管理使企业资源实现优化配置、能力得以充分发挥。展业阶段，则是指企业通过兼并、重组或二次创业，整合资源，寻找新的市场机会和增长点，突破瓶颈或起死回生，再度成长的阶段。它是指企业通过调整、重组或兼并、创新和变革，应对生命周期衰退，重建品牌和重塑市场影响力的过程，即企业周期蜕变模型中的成熟后期至蜕变期。
    总结起来，现有研究模型几乎都认为：企业存在生命周期现象，而且其生命周期都遵循大致相同的规律，在不同的生命周期阶段会面临不同的难题。但是学者们很少联系这些难题的解决去考察企业家活动和探索企业家胜任力。按照贾生华的观点，企业的成长过程可以理解为企业家不断地克服其能力局限，从创业能力到守业能力再到展业能力这样一个循环或者转换过程。但是贾生华并没有进一步探讨企业家创业能力、守业能力和展业能力的具体结构。本文认为企业成长过程，不仅仅是企业家能力的循环转换过程，还包括企业家知识、态度和价值观等特征因素的循环转换过程，也就是说，企业成长过程，更深层次的表现应当是企业家胜任力实现循环转换（我们称之为跃迁）的过程。在企业成长过程的不同阶段，企业家不是应当具有相应的能力，而是应当具有相应的胜任力（结构）。只有这样，企业家才能推进企业成长。
    三、企业成长不同阶段所面临的难题与企业家的焦点活动
    基于经济学的一般意义，结合企业所面临的通用难题，熊彼特（1995）给企业家活动下了这样一个定义，企业家活动主要是发现经济环境中的市场机会，洞察资源的价值，从外部获取资源或从内部对资源实行新的组合，开发和利用资源以创造并且占有（部分）组织租金。本文关注的是包含“熊彼特企业家活动”在内的企业家活动的具体化，即倾向于从管理学意义的角度，首先分析企业在成长过程中可能面临哪些具体难题，然后揭示企业家为了发现和解决这些难题需要履行什么样的焦点活动。
    在创业阶段，企业实力弱小，所生产的产品通常处于产品生命周期中的导入期或成长期，产品所占市场份额低；企业需要大量的资金来支撑日常运营；企业发展方向不明，前途未卜。这时，企业面临着三大难题：（1）怎样识别并捕捉机会。可以说，从创业到早期发展，怎样准确寻找和识别并把握住真正有价值的机会，是企业成长面临的关键难题。（2）怎样寻找并获得资源。资源匮乏，特别是资金资源和人力资源极度短缺，是创业阶段企业成长的主要瓶颈。（3）怎样使消费者认知并接受产品。在创业阶段，通常企业所生产的产品处于导入期，而顾客一般对新产品又持谨慎审视的消费态度，所以怎样让消费者认知并接受自己的产品，是创业阶段企业所面临的又一难题。为了解决这些难题，需要创业阶段的企业家履行以下焦点活动：（1）寻找、准确识别并积极捕捉创业机会的活动。（2）通过企业家社会关系网络，寻找合作伙伴和财政支持的活动。（3）通过各种渠道，向社会推介和营销自己产品的活动。
    到守业阶段，同业竞争不断加剧；企业组织结构层次日益增加，管理分工日趋复杂，同时企业运行效率趋于递减，守业阶段后期甚至可能出现市场前景难辨或不确定，企业发展停滞等现象。守业阶段的企业一般面临如下三大难题：（1）怎样选择企业的主营业务并做大做强品牌。为了应对跟随者与模仿者，企业需要考虑怎样形成与竞争对手不同的差异化，如专做某种产品，或专做某种产品的某一环节，并最终形成独有的品牌，从而建立长期的竞争优势等。（2）怎样规范企业运作流程与管理制度。随着市场规模的扩张，企业经营管理变得日益繁复，这时最容易出现经营无秩序和管理无制度的混沌局面，具体表现为人员权责不清、业务流程不规范和执行力低下等，并最终导致企业运营效率下降。（3）怎样营建企业文化。守业阶段的企业应当基于主业树立、品牌建设和制度流程的完善，结合企业家的创业历史和企业成长过程中先进员工的典型事迹等，有计划有步骤地进行企业文化的营建。为了解决这些难题，需要守业阶段的企业家履行如下焦点活动：（1）选择（有所为，有所不为）主营业务，千方百计做大做强品牌，培育企业持续发展核心竞争力的活动。（2）优化组织结构和业务流程，规范和完善管理制度，明确资源配置方向，提高执行力的活动。（3）以创业历史为依据，树立企业价值观，以身作则、率先垂范弘扬企业精神，宣传成功范例，塑造英雄典型，系统营建企业文化的活动。
   进入展业阶段，企业的市场空间已经十分拥挤；企业经营跨度（包括跨文化（跨地区、跨国）和跨行业等）增加或企业经营规模日趋萎缩，企业资源捉襟见肘；管理日渐官僚化或惰性。企业实现持续成长面临新的问题：（1）怎样突破产品老化瓶颈，进行战略转移。（2）怎样获取资源。企业扩展新的领域，进行设备购置、产品研发和市场开发等活动需要大量的资金投入与技术人才投入，所以企业会面临资金短缺和人才不足。（3）怎样消除结构臃肿和革新官僚文化。在企业经历快速成长以后，不少有功之臣保留下来，他们在带给企业经验沉淀的同时，也会导致企业僵化、保守和死气沉沉，使墨守陈规、缺乏创新的思想渗入到企业文化中去。为了解决这些问题，需要展业阶段的企业家履行如下焦点活动：（1）审时度势的战略转移或企业重整活动。（2）利用国家政策或企业社会网络获取财务资源和人力资源的活动。（3）组织结构变革和企业文化创新活动。
    综上所述，企业成长各阶段企业所面临的难题与企业家焦点活动如表1所示：

四、企业家的焦点活动与企业家胜任力结构

    1.企业家胜任力概念和企业家胜任力结构的现有研究成果
    根据本文前述相关讨论，我们认为，企业家胜任力就是指企业家在其从事的一系列焦点活动中表现出来的能够被可靠测量且有效区分优异者与平平者的个性（individual）、知识（knowledge）、能力（ability）、自我形象（self-image（或社会角色，socialrole））、态度（attitude）和价值观（values）等特征的总和。上述定义蕴含三个要点：其一，企业家胜任力与企业家工作绩效相联系；其二，企业家胜任力能够区分优秀企业家和一般企业家；其三，企业家胜任力与活动（或任务）情景相联系，是动态的。与之相对应，企业家胜任力结构是指在一定社会经济环境下，能够从事创业、守业或展业活动并创造高绩效的人（Performance approach）或从事过前述活动的成功者（Attribute approach）所具备的个性、知识、能力、自我形象（或社会角色）、态度和价值观等特征的组合（Thomas等，2002，2005；Bird，1995）与企业成长不同阶段企业家焦点活动相匹配，企业家胜任力结构可以分为创业型胜任力结构、守业型胜任力结构和展业型胜任力结构。
    在胜任力研究发展的30余年中，关于企业家这一特殊群体的胜任力研究，已经形成了较为丰富的成果累积。由于对企业家概念的界定还众说纷纭，加之对胜任力的诠释也各执一词，所以学者们对企业家胜任力的研究也视角多样，观点不一。
    从胜任力结构寻源依据上，我们可以将已有的企业家胜任力结构研究归纳为两类：一类从工作要求出发去寻找创造高绩效的企业家特质或企业家行为，进而诠释企业家胜任力结构；另一类从成功企业家群体出发去寻找企业家成功的原因，进而揭示企业家胜任力结构。
    McClelland（1 973）、Boyatzis（1982）、Spencer（1993）等人从工作要求出发对企业家胜任力结构进行了诠释，比如，McClelland（1973）的研究结果表明，各类管理者具有两类通用胜任力：一类为个体内部的优秀特质，如成就动机、主动性和概括性思维等，这类特质在实践中表现为不同寻常的进取心，或者是想把事情做好的成就欲，或者是提前思考和计划所做事项的风格；另一类为个体对工作群体的组织特征，如影响他人、形成团队意识或群体领导等，这类特征在实践中表现为如何使工作组织得更好，或者是影响他人（影响力），或者是理解组织的政策（组织洞察力）。管理者若要获得高绩效，至少应在上述特征中有一个特征很突出。Spencer等人（1993）延续前面的观点，对以前20年的管理胜任力结构研究成果进行了总结，从成就、思维和问题解决、个人成熟、影响、指导与控制以及体贴他人等5个方面，构建了包括20项胜任力要素的企业家胜任力结构模型。后来，我国学者时勘等（1999）基于中国背景的一项研究验证了McClelland的前述研究结论。时勘、王继承和李超平（2002）的一项关于中国通信业高层管理者胜任力结构的研究验证了Spencer等（1993）的相关结论。
    与前述研究不同，另一些研究从成功企业家群体出发，用归因的方法对企业家胜任力进行了揭示。McClelland（1987）对成功企业家的行为归因后认为，企业家胜任力结构包括前瞻性、成就导向和承诺。接着，Mitton（1989）使用观察者一研究者一从业者的方法确定了一系列成功企业家的行为，这些行为包括：远景、抓住特别的机会、承担责任、对控制的把握、是非明辨、喜欢不确定性、使用关系、提高能力和拥有特定应会的知识。在Hood和Young（1993）看来，影响企业家成功的因素主要有：创造性知识、技能和行为、精神和个人特征。Bird（1995）则将成功企业家的胜任力结构概括为四个必要的行为：随时保持警觉、维持战略焦点、进行企业联合和发展意识。Gasse等（1997）的研究也就表明，成功企业家的胜任力结构要素主要包括：明晰的公司愿景、（设定）使命、战略规划、人际技能、领导力、授权与指导、多方法培训、系统组织能力、直觉管理、决策制定、认知和信息处理、行业和企业背景知识、理财能力、专业技能、企业家精神、创新等。2004年，JayA.Conger和Douglas A.Readyg对企业经营者管理胜任力模型的开发运用进行了总结。他们认为有7种核心胜任力要素是每一个成功经营者应该具备的，即：建立公司价值导向（Model the values）、创造拓展点（Create exter-nal focus）、预见并把握未来的变化（Anticipate change andprepareforthefuture）、优秀的执行力（Implement with quality，speed，and value）、带领大家达成目标（Achieve results with people）、评价与行动（Evaluate and act）和学习与分享（Share and learning）。本世纪初以来，我国一些学者如苗青和王重鸣（2003）、仲理峰、时勘（2004）林泽炎和刘理晖（2007）等也采用归因的方法对企业家胜任力结构问题进行了卓有成效的研究。
    我们将企业家胜任力研究相关的主要成果总结如表2所示：

    2.企业成长各阶段企业家的焦点活动和企业家胜任力结构
    从表1中我们可以看出，现有大多数研究（如McClelland，1973，Spencer，1989t Durkan等，1993，Hunt，1998，Jay A.Conger和Douglas A.Ready，2004等）都明示或暗含，企业家胜任力结构是通用的，不会因企业成长而需要改变。近些年，随着研究的深入，通用性质的企业家胜任力模型研究越来越受到学者们的质疑，一些学者开始拓展研究视野，将研究焦点放在企业家胜任力与其它相关因素的关系上，比如企业家胜任力与企业竞争力之间的关系、转型时期的企业家胜任特征探索和企业家胜任力与企业生命周期或成长阶段之间的关系，还有的研究了企业家能力与企业生命周期的适配性问题等。但这些研究要么视觉过于宽泛，导致研究结论泛化、抽象，难以理解，要么聚焦太过狭窄，只注重了对胜任力要素的某一方面比如能力的诠释，造成研究结论无法完全涵盖研究主题和难以合理解释假设。
    我们认为，在企业不同阶段，由于其面临的难题不同，企业家焦点活动内容也肯定有所差异，随着企业的成长，企业家焦点活动内容也在改变，要顺利履行不同的企业家焦点活动，必须要有与之相适应的企业家胜任力结构（如图1所示）。

    前述我们已经讨论了企业家为了解决企业在成长不同阶段所面临的不同难题，企业家需要履行不同的焦点活动，同时我们对现有企业家胜任力研究状况进行了回顾。以下我们试图按照我们的理解，根据企业家在不同阶段需要履行的焦点活动，将现有研究观点进行归纳、总结和分类，梳理出一个分类的企业家胜任力结构体系（如表3所示）。

    如表3所示，我们将企业家胜任力结构从横向分成了两类，即适用于企业成长所有阶段的通用胜任力和对应于企业成长不同阶段的专用胜任力，从纵向分成三类，即创业胜任力结构、守业胜任力结构和展业胜任力结构。我们认为，学习、创新、信息搜寻与决策、理解环境与自己的关系和对商业关系的重视，是企业成长所有阶段所需要的企业家胜任力结构。在企业成长的各个阶段，企业家首先需要的是学习，这不仅是因为企业家要随着企业成长实现企业家胜任力结构的跃迁（即企业家胜任力从一种结构转换为另一种结构，关于企业家胜任力结构的跃迁机理将另文探讨），还因为企业家在组织学习和员工个体学习过程中扮演着导向者的角色；企业家的本质是创新（熊彼特，1912），企业家的创新性活动贯穿于企业的整个成长过程，创业阶段企业家开发新产品、开拓新市场，守业阶段企业家规范和完善管理制度、营建企业文化，展业阶段企业家进行产品创新、拓展新的经营领域、创新组织结构和革新企业文化都要求企业家应具备创新能力。同样，为了促进企业持续成长，在企业成长的所有阶段都离不开企业家搜寻信息和正确地做决定，而且企业家要适时了解环境与自己（企业）的关系，并重视各种商业关系；此外，企业家还要在企业需要的任何时候组织到足够的资源，且恰当地进行各类决策。
    在专用胜任力方面，针对企业家在企业成长不同阶段所履行的焦点活动，企业家应具有相对应的胜任力结构。比如在创业阶段，企业家为了寻找、识别和捕捉创业机会，就需要具备发现和抓住机会的能力；为了寻求合作伙伴、获取财政支持，就需要具备获取资源的能力；为了推介产品、开拓市场，需要具备推销能力、说服能力。此外，创业活动还具有很大的不确定性，还可能面临风险与曲折等等，所以企业家还应当具有主动、冒险、自信、直觉、自我驱动、成就欲和持久性等特质。在守业阶段，企业家的焦点活动是围绕品牌建设、人才培养、规范管理和文化营建而展开的，所以守业型企业家的胜任力结构包括：承诺、授权、监控、愿景、战略导向、系统计划、关注质量、客户服务意识、沟通能力、配置资源的能力、人际洞察能力、团队建设能力和文化营建能力。展业阶段企业家的焦点活动与创业阶段企业家的焦点活动具有某种相似性，比如寻找创业机会与战略转移具有相似性，两个阶段都存在资源不足而需要从事获取资源的活动等，不同的是创业阶段的企业家活动目标是如何做到从无到有，展业阶段企业家活动的目的则是从可能没有到有。为了拓展、收缩或转移经营，为了获取和保留资源，为了创新管理和调整利益关系，企业家需要具备的胜任力结构是：主动、自信、自我驱动、成就欲、持久性、权威导向、保持警觉、战略眼光、影响他人、关注成本、资源获取能力和整合资源的能力。
    五、结语
    在企业成长的创业、守业和展业阶段，企业面临不同的难题，为了解决这些难题，促进企业有序持续成长，企业家在企业成长不同阶段要履行不同的焦点活动，而企业家要顺利履行这些焦点活动，则需要具备相应的胜任力结构。本文基于国内外相关文献，对企业成长过程中不同阶段所面临的难题、企业家为解决这些难题应履行的焦点活动以及企业家履行不同焦点活动需要具备的相应胜任力结构进行了分析和归纳。
    必须指出的是，本文的研究结论只是源于文献的、逻辑的和经验的推导，还需要在后续开展的访谈调查、实证研究和案例分析的基础之上，加以修订、补充和完善。进一步，我们还会基于企业成长过程对企业家胜任力结构的跃迁机理进行探索。

作者：宋培林 来源：《管理学家·学术版》2010年第2期