和全球多数地区一样，为了应对经济危机，中国大多数企业在过去的一年间采取了冻结、降低薪酬来降低成本，而随着经济复苏期的到来，亚洲特别是中国的企业在高管薪酬上出现了积极的应对政策。    根据美世2010年4月发布的“亚洲高管薪酬快速调查”表明：计划要在2010年实施高管基本薪酬提升的企业出现了大幅增加，超过70%的中国被调查企业计划要在2010年为高管提升他们的基本薪酬，相比2009年的38%出现了大幅增加。调查同时指出：企业并没有将提升基本薪酬作为激励和鼓励高管的唯一手段，而是将个人绩效纳入到企业的高管短期激励计划中，以体现按个人绩效付薪的理念。
    那么这些计划将只是短期政策，还是将转为新的薪酬趋势？企业该如何合理应对经济复苏期，做好薪酬规划呢？
    短期激励不应全盘否定
    对于中国企业在加薪上的积极表现，美世大中华区合伙人谭颖基指出：“这表明：首先，企业对经济复苏相当有信心；其次，企业意识到必须对高管在经济危机时帮助企业渡过难关的贡献做出认同；再次，企业需要激励保留高管的举措。因为好的人才不管在任何经济环境下他们都有其他选择的。而经济复苏时，人才竞争已经变得比经济危机时更为激烈。”
    此次参与调查公司总数是233家。它们来自6个市场（中国大陆、中国香港、印度、新加坡、日本和韩国），来自中国大陆的公司大约有60家。包括跨国企业和本土企业、上市和非上市公司。而其中，“医药、能源、化工、消费品在加薪上表现得更积极；制造业相对排名靠后。”谭颖基说。
    一个明显的趋势是：在目前的薪酬结构中，中国本土企业主要通过短期激励向企业高管提供激励。在中国，高管的总薪酬包当中大约有30%～50%是与浮动薪酬（短期激励加上长期激励）相挂钩的。浮动薪酬是企业将高管薪酬与企业的业绩波动联在一起的手段。
    当经济变化更加频繁时，企业会更加关注调整浮动薪酬。通过对浮动薪酬的调节，企业能更有效地把薪酬与企业业绩和战略目标联在一起。另外，股东、投资者对高管薪酬也具有很大的影响力。投资者目前非常关注（也是要求）公司的高管薪酬支付是否与绩效水平对等。
    报告指出：企业更强调浮动薪酬，主要是体现在提高了短期激励部分（即一般的年度奖金）。大约45%参与调查的中国企业打算要在2010年提高企业高管短期激励的目标值水平（在2009年这一比例为32%）；有64%的被调查企业表示：2010年的高管短期激励计划，实际发放的奖金额很有可能会提高（2009年同比为36%）。此次研究还显示：与2009年对比（9%），计划要在2010年扩大短期激励计划的激励对象范围的企业数量增加到13%。谭颖基认为：“还有一个明显的迹象，就是越来越多的中国企业，正在提倡按绩效支付薪酬的企业文化。”
    同样，较大规模的企业往往更为重视企业负责人总薪酬当中的浮动薪酬部分。在销售额超过人民币700亿元的企业里，企业负责人的总薪酬当中有55%是由浮动薪酬构成的；而在销售额低于人民币35亿元的企业里，浮动薪酬仅占到32%。谭颖基认为：“造成这种情况的部分原因可能是中国大型企业的薪酬激励做法更为市场化，更强调按绩效付薪的国际惯例。”
    “这种利用短期激励来激励高管的手段有其利弊。太关注短期激励是有风险的。例如：这种方法会鼓励短期、冒险行为；以及高管会过于注重短期绩效，导致不能创造长期股东价值。因此短期激励计划中考核指标的选取是关键之一。”谭颖基说。
    针对金融危机中舆论对高管短期激励的抨击，美世调查发现：在短期激励仍然被全球企业广泛采纳的同时，规避风险手段也在积极建立。多数企业通过调整激励结构来避免以往短期激励带来的负面影响。“企业不应因噎废食。”谭颖基说。
    个人绩效将更受重视
    对应短期激励的具体措施，调查发现：亚洲企业越来越多地将个人绩效纳入其短期激励计划当中。
    对于个人绩效的重视，也可视作企业在加强薪酬与绩效关联度的同时，应对经济变化的一种手段。比如：经济环境欠佳，公司级的硬指标未能达标，但高管完成了他的个人业绩时，短期激励计划可以对该高管提供相应的奖金，以达到激励目的。但需要强调的是，高管的业绩考核应包含财务指标和非财务指标。非财务指标包括战略性目标、个人目标。
    “比如：有一大型集团的人力资源总监当年的个人绩效目标，就包含一项需将新的薪酬福利体系在下属公司层面推广。”在介绍非财务指标时，谭颖基解释说。平均而言，财务类指标的权重为66%。
    调查同时显示：企业所采用的激励形式也显示出很大差别。许多企业都重点关注进行短期的调整，例如：提高实际的奖金水平和目标值水平；而其他一些企业则考虑进行结构化变革，例如：调整短期激励中采用的财务和非财务指标；还有非常少数的企业采用了递延机制或“回溯”条款，以应对变化中的外部环境。
    对个人绩效的关注并非只发生在亚洲，而是一项全球趋势。在经历了经济危机之后，企业发现：由于受宏观环境的影响，公司业绩很可能无法达到既定目标，而高管的个人业绩不应只应对整体业绩，更要考虑个人的完成情况，以达到有效的激励目的。
    长期激励仍需完善
    在长期激励方面，调查显示有55%的被调查企业已经实施了长期激励计划，但在实施了长期激励计划的企业当中，没有多少表示要在计划设计方面进行改变。大多数被调查企业（71%）都计划保持其长期激励的目标值和预期，提供与2009年同样的实际长期激励的奖励水平。
    美世认为：目前存在着的挑战，是企业积极调整其短期激励计划的同时，如何优化长期激励计划，从而通过有效的方案设计对高管加以长期激励。
    目前的手段表现为以下主要问题：
    第一，长期激励工具过于单一。
    美世的调查显示：在实施了长期激励计划的企业当中，超过半数的企业都采用单一长期激励手段，其中股票期权（59%）、其限制性股票（44%）和长期现金激励（28%）最为常见。股票期权受市场波动影响非常大。在大起大落的市场中，期权激励的有效性有限。如在这次经济危机中，股市下降速度快、幅度也大，80%以上公司的股票期权处于“潜水”状态，失去了它的激励作用。
    第二，授予频率。
    目前我国市场上比较普遍的是一次性授予，其激励效果就取决于授予时的市场情况了。一旦牛市结束，它也失去了激励作用。
    第三，长期激励计划的考核指标不完善。
    完善的长期激励计划应当具有激励与约束两方面。在目前环境下，很多企业认为长期的业务目标变得很难预测。因此出现了考虑采用相对业绩指标的建议。“但企业必须考虑采用相对业绩指标是否适合中国情况。譬如：采用相对指标，最重要是选取合适的比照公司，如果可比公司太少、结果差异太大、不在同一资本市场上等问题，考核相对绩效就变得不可行了。”谭颖基解释说。
    针对目前经济变化更加频繁和股价波动大的情况下，在加大短期激励时，薪酬设计必须考虑风险、业绩和薪酬之间的关系。奖金支付必须与绩效对等。同时，企业应该考虑采用多种的长期激励手段，并进行滚动式的定期授予方法。另外，如果采取相对指标，就需要同时考虑是否有足够的比对公司数，以及对比公司的业务数据的可取性、及时性和可信性。

作者：徐扬 来源：《中外管理》2010年第5期