导读：沧海横流方显英雄本色。金融风暴刮得华尔街的大佬们纷纷趴下，只有杰米·戴蒙和他的摩根大通一直屹然不动。戴蒙的声望也随之达到顶峰，甚至有传言他将成为美国下一任财政部长。

　　金融风暴过后，华尔街百废待兴。
　　2010年1月14日，美国总统奥巴马公布了一项提案，华尔街金融机构缴纳一项总额最高1170亿美元的税收，以偿还纳税人在政府拯救金融业计划中所蒙受的损失，同时对赚取了“巨大利润和令人厌恶的奖金”的银行家实施打击。
　　华尔街大佬们的高薪早就成了舆论攻击的靶子。
　　20天后的2月4日，摩根大通CEO杰米·戴蒙接纳了一笔价值约1700万美元的奖金。倘若是其他的华尔街大佬拿了一笔巨奖，必定会被公众骂得狗血淋头，但戴蒙就不一样。
　　金融风暴刮得华尔街的大佬们纷纷趴下，只有戴蒙和他的摩根大通一直屹然不动。2008年摩根大通全年净利润56亿美元，2009年全年净利润更是高达117亿美元。
　　最后一个站着的戴蒙，受到了美国民众的拥护，“他配得上拿这些钱！”

　　一通生死攸关的电话
　　戴蒙拯救摩根大通的故事，可以从2006年10月10日的一通电话说起。
　　时任摩根大通证券化产品主管的威廉·金正在卢旺达度假，这天晚上，他突然接到CEO戴蒙急促的电话，“威廉，我非常希望你当心次贷问题。我们必须抛售大量头寸。我已经研究过了，这些东西可能会变得一钱不值！”
　　电话里戴蒙的声音显得激动而有些沙哑，这使得威廉立刻从度假的放松状态中，变得紧张起来。
　　这是一通生死攸关的电话。它意味着一次重大战略转移的开始，正因为这一战略转移，在华尔街的各大金融巨头中，几乎只有摩根大通躲过了这次金融危机带来的致命劫难。
　　从2007年7月次贷危机开始，到2008年第二季度，摩根大通在高风险的CDO（担保债务凭证）和杠杆收购贷款业务方面损失50亿美元，而美国银行在这方面的损失为90亿美元，美林和花旗的损失更是高达260亿美元和330亿美元。
　　在这一轮市场行情中，小损失即是大成功。摩根大通股票市值已经超越了花旗和美国银行，跃居行业榜首。
　　这样的骄人战绩，让挑选戴蒙为接班人的摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森颇为得意，“将戴蒙定为接班人，是我一生中最成功的选择。”
　　年轻时，戴蒙追随有着“华尔街之王”称号的桑迪·威尔为花旗帝国打下江山。1990年代末由于与桑迪·威尔意见不合，戴蒙离开了花旗。2000年他出任第一银行的CEO。
　　掌控细节是戴蒙的管理特点之一。此前第一银行年亏损5亿美元，戴蒙走马上任后便很快插手每一件事情：每个操作流程、支出、补偿计划和报告体系等。在他不懈的努力下，到2004年第一银行创纪录的盈利35亿美元。
　　戴蒙在第一银行的杰出表现，引起了当时摩根大通董事长兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年，摩根大通以580亿美元的价格收购了第一银行。一种带有戏剧色彩的说法是：这场收购的动因，其实是哈里森想得到戴蒙作为自己的接班人。
　　2006年1月，戴蒙众望所归地成为摩根大通的CEO，一场管理变革也随之而来。
　　在戴蒙第一次作为CEO出席的风险委员会会议上，他对于细节的严厉要求，让很多高管都隐隐感到了丢掉工作的危险。
　　会上，戴蒙即兴地问一位负责交易的高管，“这笔交易赚了还是亏了？”
　　“亏了。”面对戴蒙突然的发问，这位高管显得有些惊慌。
　　对于这样的答案，戴蒙并不满意，他皱起眉头，有些严厉地连珠炮式发问：“亏了多少，为什么亏？这两个数据之间的相关性有多大？”
　　“先生，不好意思，我需要查一下再向你汇报。”
　　“那好，我明天就要。”戴蒙的命令斩钉截铁。
　　每个会议上，戴蒙的追问会具体到在某一特定的交易中，取的是空头还是多头，以及每一个相关数据是多少。这样的管理方式使得每个人的神经都像上足了发条般紧绷着，随时担心被戴蒙问得答不上话。而戴蒙的暴脾气，可谓人尽皆知。
　　成本杀手
　　每逢下班的时候，华尔街各大投行门口，都会停着一长队豪华轿车，等待着那些投行高管们。这已经成为华尔街一道独特的风景。
　　这天，戴蒙在摩根大通位于公园大道的总部门口，看到有一长队的豪华汽车停在路边等人。于是他走上前去敲开汽车的窗户，问司机在等谁。
　　司机反问戴蒙：“你又是谁呢？”戴蒙客客气气地递上自己的名片，然后郑重地告知那司机，这是你最后一次在等某某先生了。之后，戴蒙又拿着名片敲开了后面排着队的每一个豪华车的窗口，对每个司机都说同样的话。
　　在奢侈浪费成风的华尔街金融界，摩根大通从此成为第一家“下班时门口没有豪车排队等人”的投行，这也预示着戴蒙砍减成本的决心。对此他的一条铁律是，一切与提升客户价值无关的花费都应该被制止。
　　为了对管理人员进行培训，摩根大通竟然一口气签下500名培训师，而这种夸张的做法在华尔街投行界屡见不鲜。在2006年3月的一次内部大会上，戴蒙对此怒斥到：“我并不反对请培训人员来进行培训，偶尔我也会举办这样的活动。但是一次就请500人？这些人并不能使我们成为一个更好的公司。培训的工作应该由谁来做？应该由老板来做！这究竟是什么管理？！”
　　第二天，摩根大通行政部就取消了这500名培训师的合约。
　　紧接着，戴蒙开始细致入微地缩减非必要开支。他关闭了摩根大通的15个员工健身房，搬走了办公室里种的鲜花，将公司里每个人的办公邮箱限制在100兆。甚至还有传言称，戴蒙吩咐摩根大通自助餐厅里的厨师，将汉堡做小一点。
　　覆盖全球、规模庞大的华尔街投行必须依靠IT系统运转，而大多数投行都是花高价将IT系统外包给IBM、AT&T等公司。但戴蒙认为，IT系统如同投行的神经，为了更敏锐、更快捷地掌握环球资讯，他取消了与IBM的外包合同，将IT系统纳入公司内部的掌控中，还把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合，形成单一的信用卡系统。由此，摩根大通又省下高达50亿美元的IT系统外包费用。
　　与此同时，戴蒙将摩根大通在全球的业务划分为6个主要的利润中心，要求各个中心每个月提交一份长达50页的数据报告，数据覆盖从总收入、管理支出到每款产品的销售业绩，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。
　　新的信息平台成功削减了成本，使摩根大通成为这一行业中最有效率的运营者之一。
　　“应该把那九个人全部开除！”
　　华尔街的一个传统是，坐在CEO宝座上的人，大多会被下属们奉若神明，这些大佬们的命令自然也就不容置疑。
　　但戴蒙的管理格言是，如果你周围有十个人，只有一个人说真话，你就应该把那九个人全部开除。他著名的火爆脾气只是针对那些遮遮掩掩、支吾搪塞的下属，而直言不讳、又勇于对他说不的人则会受到他的尊重。
　　戴蒙与周围的高管形成了一个亲密的小圈子，他们是真正的“臭味相投”，其共同特点就是大嗓门儿，说话从不拐弯抹角。