企业文化“伪个性” 2010-7-16     每次到一家企业时我都注意到一个颇有意思的现象：在这家企业最醒目的位置一定会张贴着企业文化。我们以为，它的意义在于提醒公司员工，也可以使外来者尽快了解企业的管理理念和管理方式。有意思的是，去的企业多了，我惊讶的发现：不同的企业，企业文化却是惊人的雷同？以人为本、诚信至上、创新求实、客户至上……人们常说，企业文化是企业最好的名片，而这种内容雷同的企业文化算什么？     我们是否需要思考，在讲求企业文化的今天，如何看待企业文化的“伪个性”？     毛玮阳：民族气质引领企业文化     “什么是企业文化？”     我们经常与企业家交流此话题，然而并非每次都会得到满意的回答。常见的是“企业文化是发展的灵魂”等非常笼统而模糊的答案，于是我继续反问：“那么你认为该怎么加强企业的文化建设？”然而接下来的回答便往往有些风马牛不相及。诺大的公司，对企业文化的理解却一知半解，不免让人顿觉万分可惜。     由于工作的特性，我们去过很多企业，每次到一家企业时我都注意到一个颇有意思的现象：在这家企业最醒目的位置一定会张贴着企业文化。我们以为，它的意义在于提醒公司员工，也可以使外来者尽快了解企业的管理理念和管理方式。有意思的是，去的企业多了，我惊讶的发现：不同的企业，企业文化却是惊人的雷同？以人为本、诚信至上、创新求实、客户至上……人们常说，企业文化是企业最好的名片，而这种内容雷同的企业文化算什么？     企业文化摇身一变成了公司的花瓶？不得不承认，目前许多企业的文化建设仍流于形式，轰轰烈烈地张贴标语、大张旗鼓地搞CIS形象设计，但结果往往是因不切实际而激起了员工的逆反心理，文化落地因此变得异常困难。     那么，企业文化究竟是什么？     一个公司，从弱小走向成熟，在发展中逐渐确立了自身的制度，然而随着它的壮大，特别是进入成熟期后，单凭纯粹的制度来管理企业员工将很难激发员工的工作热情，这时便需要文化的提升，如此才能让员工获得一份强烈而荣耀的企业归属感。     其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这才是优秀的企业文化，因为在这个过程中我们何必一味地“模仿别人”而泯灭了自身的个性呢？     目前，企业界流行着这样一种说法，企业文化“中国学美国，美国学日本，日本学中国”。不得不说，日本以及亚洲“四小龙”经济的崛起，很大程度上是靠研究中国的“儒家文化”和古代军事理论，吸收国有企业思想政治工作优良传统和作风而形成的企业文化。相比之下，我们自己又了解了多少？     因此在构建企业文化的过程中，何苦一味地“西洋腔”？我们不妨对民族的、传统的、优秀的东西加以认识、总结、升华，然后再来借鉴国外那些先进的、科学的企业文化，最终形成有自己企业个性的企业文化。     人们常说，企业文化是公司最好的一张名片，不过在打造这张名片的过程中，我们不妨问自己如下几个问题：它是否传递出公司与众不同的理念？是否可以令越来越挑剔的客户动容？亦或者令员工备感甘饴？     李华：孙子兵法之将帅五德     战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中发出微光，带领部队前进。     “孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”孙子谈的是国家的大事——战争。笔者看来，对一个企业而言，企业文化就相当于一个国家的军事、政治，一个企业的文化也是企业之大事，是企业生死之地，存亡之道。因此一个企业的领导或所有者，不可不去仔细研究，不可以不去建设，不可以不去推行企业文化的。正如IBM的托马斯？沃森所说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”     朱军先生在《孙子兵法释义》中表示“战斗力 ＝ 道＋天＋地＋将＋法”，充分说明企业要有持续的生命力，企业的内在的价值观、外部的变化、内部的管理、优秀的管理人才和各项制度是缺一不可的。     孙武说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”     “智”，智谋才能，指将帅的智慧，处事的技巧、谋略及胆识，以及把握全局动态的能力。     我曾服务过一家美国公司，当时有一个技术总监的位置空缺，两个人在被选择的范围中：从技术能力上看，W、Z两人均能胜任该岗位的要求，W比Z强一些；从管理能力上看，W、Z两人也均能胜任该岗位要求，W比Z的管理能力要强一点。从文化认同上看，W有些恃才放旷，认为有才能就行，不完全认同企业文化；Z完全认同并按企业文化去执行。     之后总裁的一句话让我印象深刻，他说：“二流的企业选W，一流的企业选Z.因为只有认同企业文化的人，从本质上讲，这个人才真正属于企业，才能真正带好一支队伍。”     这个故事说明“智”也有价值取向，选择一个人，所以要选择其态度（即价值取向），只有态度作前提，他的技能才能为企业发挥作用。战场是瞬息万变的，商场也一样。一个好的企业管理人才同样需要智谋才能，谋略及胆识，然而一个领导的智谋才能也要符合企业文化。     “信”即诚信，言而有信。     在企业管理中，每一个决策，每一件事情都在传递着企业的文化：一位领导去纠正一个不符合企业价值观的事，就在直接或间接地影响着更多的人不做不符合企业价值观的事，所以我认为企业的文化是企业产生时价值观念的延续，是企业最高领导人（执行层面）的价值观、世界观、理念和人格魅力的外在表现。一个言出必行的最高领导，会淘汰现有的管理队伍中言而无信的人，会引进言而有信的人（在面试和试用中控制），会影响既不是言而有信也不是言而无信的人。既不言而有信也不言而无信这类人是最多的，当最高领导言出必行时，他们受到影响，也会慢慢地偏向言出必行。     “仁”即仁慈，爱护士卒。除了关心员工物质生活以外，更要关注员工的精神生活，因我们在此方面讲了几千年了，不再赘说。     “勇”，勇敢果断。回顾国内成功的民营企业家，他们受到的教育不多，但是在市场经济的浪潮中，特别勇敢。企业管理的条条框框少，但他们下决定时特别果断，在运营的过程中不怕困难，不畏失败。     我曾经服务过的一家民营企业的老板，聘请了一批职业经理。有一次，产品出了质量问题，但是问题的产生是因为客户的要求不合理。客户要求我们返工，并承诺由他们承担各种费用。我们这些职业经理们开始计算各种费用，如返工工时费，返工过程中的物料损耗，电费、水费、管理费……算了三天得出一个30万元左右的费用。老板知道后带着我们去客户处，告诉客户：“不要你们任何费用，我们无偿返工。让你们（也是职业经理人）好交差，但是这个产品采购的比例得从50%上升到80%以上。”对方负责人很开心，马上答应了这一要求。后来我们计算了一下，增加的30%的市场份额至少产生150万元的纯利，而不是区区30万元。我一直很佩服她智勇双全。     “严”，执法严明。军队要纪律严明才可能打胜仗，员工也是一支队伍，是商战中的队伍，同样也要纪律严明。     中国的管理者在管理员工时，过度的严会让员工流失，因为在中国充满了就业的机会；过度的松懈会缺少纪律，队伍缺乏战斗力。因此要赏罚分明，同时加强与员工的沟通。     “将帅五德”是孙子治军思想中人才学说的集中体现，在工作的同时，我也总结了管理者的五个角色。设置一个情景：有一批员工，面向南方，有一个管理者，与这批员工的位置关系，说明了管理者的五种角色和管理的文化。     第一角色：监视者，此管理者站在这批员工的后面，看他们的后脑勺，员工看不到管理者；第二角色：监督者，此管理者走到这批员工中间，会有简单的督促，员工可以凭借观察他的脸色、表面、语调，猜测管理者的心理；第三角色：管理者，此管理者走到这批员工们前面，面对员工开始讲话，提出管理的要求，员工将信将疑；第四角色：领导者，管理者讲完要求，转过身去，和员工同一方向，带领大家往前走；第五角色：领军人物，文化建设完成后，此管理者在不在公司，他的影响都在；他的辞职可能会导致组织重大的变化。     在此基础上，《孙子兵法·始计篇》提出了“势”的概念：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”原意指：正确的战争决策已被采纳，还要造成一种“声势”以辅助作战进行。     如对企业来说，生产任务一经下达，就要使有关人员产生一种势在必行，非完成任务不可的“紧迫感”，这就是所谓的“势”。怎样“因利而制权”呢？应视情况相机而行，怎样有利就怎样做。     战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中发出微光，带领部队前进。正是有这种微光，一个企业才有方向，才可以从优秀到卓越，好东西亘古不变，半部《论语》可以治天下，一部《孙子兵法》，可以研读千年。身为商界的我们，的确需要常翻常新。     唐骏：微软文化的震撼     对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。     比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。     后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100%.     微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30～40名比尔？盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情——“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”     三流企业靠人才，二流企业靠机制，谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。     在我的观察中，微软文化渗透着一种激情， 每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。 作者：《电气中国》编辑部 来源：《电气中国》2010年第5期 责任编辑：俞江月