2008年7月，我们按时交货率是64%，每个工时的报废额是15美元，質量缺陷率一直徘徊在4%左右。尽管差额不大，但各项指标不太好。尽管表面上的问题很多，但只有几个是关键性的，其中，库存用尽似乎是推迟交货的主要原因。    2008年7月，我由一个技术部门领导变成了运营部门的领导。角色的转变令我既兴奋不已又感到压力很大。尽管在制造业工作了超过十年，在这之前我却从未做过供应链或生产管理方面的工作。我曾做过的工作中最接近这类业务的是项目经理，但即便是那份工作，也是以技术为基础的。最初的上任命令很简单：使业务状况有所好转。7月份，我们按时交货率是64%，我们每个工时的报废额（全部报废额除以总工时计入存货或工时中）是15美元，質量缺陷率一直徘徊在4%左右。尽管差额不大，但各项其他指标却很不好。请大家再注意一下时间——2008年7月，没错，我们的创新正好是在大规模的全球衰退之前开始的。
    我不太清楚该从哪儿开始，但我的工程经验和六西格玛训练开始发挥作用。毕竟，我们是在讨论制造业的问题，而这些问题正是我曾受过的六西格玛改进训练所针对的对象。我开始进行调研，试图把握已知问题，并寻找那些“重要问题”。我把给问题下定义作为好的开始。尽管表面上的问题很多，但只有几个是关键性的。其中，库存用尽似乎是推迟交货的主要原因。此外，我们还由于过期而废弃很多原材料。技术人员会把材料从库存中拉出来以查看了解它们是否过期。而后，我们错过了交货时间并因此废弃了那些过期材料。
    定义
    我采取的第一个动作是找生产部经理罗恩·库格勒进行谈话。这位经理来公司的时间虽然不满一年，但对我们的运作方式已经非常了解。我知道他将会是改进的关键人物，但我还不知道的是，他已经明白了公司所有的主要环节了。在我们俩的交谈以及对车间的调研中，我们了解到，前任供应链经理对公司的流程做过一个调整——推行了倒冲法核算方式。
    倒冲法是材料需求计划系统中针对原材料处理的一种核算方法。多数传统的成本核算模式要求使用把原材料从仓库存储单元转移到生产车间或在制品存储单元的处理方式。在产品生产结束后，又要求另一种处理方式，即把已完成的组件移入成品库存单元，通常是返回仓库单元。这种方法允许生产企业对库存保持严格的控制（见表1）。

    但倒冲法是一种线型核算方法。使用这种核算法，即便原材料在物理意义上已经从仓库运送到生产场所，在材料需求计划中也不会被放到车间在制品库存单元，而是仍然在原材料清单中。然后，在成品组件变成成品时，材料需求计划系统才自动地把产品材料清单上的全部原材料移出原材料清单，转入成品清单（见表2）。

    倒冲法在制造业中有一定市场，也能显著减少人工处理的工作量。重要的是，这种方法在周转较短的环境中效果很好。但是，要使这种方法发挥效力，材料需求计划系统中的库存清单控制和材料运输的逻辑性一定要很强。而我们公司在全面引入倒冲法时，系统中的库存清单精确度却非常低，材料需求计划的逻辑性也不够强。
    在进一步的调查中，我们还发现，周期盘点并没有得到执行。无论材料的数量有多大，收到库存清单后都是直接发到工作间。此外，在材料需求计划中，只有15个库存位置——价值上千万美元的无数零部件都放在这15个库存位置中的某一个栏下。最主要的位置类型是“车间”。有些零部件可能显示是放在某个货架上，但多数情况下，是在车间的货盘上，在2500平方英尺的仓库里的任何一个地方。例如，如果我们查看材料需求计划中的第1234号零部件，该计划系统可能告诉我们，还有8组未经使用，所在位置为“车间”或“仓库”（大多数情况下是标的仓库）。问题是我们只知道了第1234号零部件在2500平方英尺的仓库里的某处，与数不清的其他零部件放在一起。尽管我们更乐意知道可以到仓库里的哪个部分去找，但材料需求计划却提供不了这类帮助。我们还更希望材料需求计划系统提供“所需的零部件在仓库中第四个货架的AB排的某个位置”之类的信息。因为有了详细的货架和第几排的信息，我们就能轻松地清点材料，准确记录。以上问题是周期清盘不能进行的主要原因。
    最重要的问题：存货管理系统和存货控制不够发达。
    测量
    现在我们对问题进行了定义，但这个问题到底有多糟呢？我们很快达成一致意见：为了测量问题的深度，我们需要一个物理清单。在接下来的一个月里，更有趣的工作展开了。
    8月中旬的一个星期六，大约8点半，我挂断手机，结束了和库格勒一次沮丧的通话。我刚得知我们的物理清单结果。那时，我们最终了解了手上的工作、虚高的资产平衡表以及只有40%的真正的存货清单精确度。我们花了一个周末的时间，确认了以前不知道和不完全知道的大量存货清单。结果发现，存货被高估了6个百分点（也就是说，我们认为有100美元的存货时，实际上只有94美元的）。
    高估的意思是，自上一次存货清单核算以来，我们把成品交给客户并假定收到的原材料比实际的要少。意味着，我们把自认为价值为10美元的构件运去生产并卖了12美元，得到2美元的毛利润，而实际上该构件的真正价值是10.6美元（10美元*106%＝6%的高估库存）。因此，实际所得毛利只有1.4美元。尽管以10美元或100美元为例时看起来不是很糟，但事实上，这种错误影响了上百万美元的运转。而每100万美元的存货，损失就有6万。这听起来是个很坏的消息，不过，好消息也还是有的。这些存货损失中的大多数发生在2008年1月份和7月份。这是个好消息，因为虚高的资产平衡表和盈利不会转入下一年。我们还有机会在本年度修正这个错误。
    分析
    我们弄明白了哪个问题是最重要的，还知道了情况有多糟，但我们仍然没有完全了解为什么库存中会发生这种问题，或者说什么导致了这种情况。为了查明真相，我们使用了一种标准行业工程学的方法画出各项流程。于是立刻了解到流程不够完整。系统中根本就没有自动化，也没有指定原材料存放点，所有的原材料运输都是手工处理的，没有储藏标准也没有场地标准。仓库里只标了个叫做“车间”的地点，大多数货物都被送到那里，放在里面的某个货盘上。我们拥有优秀的员工，他们尽力使这个地方井井有条、整洁有序，但我们却没有给他们做好这项工作所需的任何工具。这个仓库里连搁板都不够用。已有的搁板要么装错了，要么坏了，还有些是自制的。
    我们还意识到，我们的大多数存货并不在仓库里。不过，现在的问题不在于物理意义上存货不在仓库里，而是这些存货甚至并没有在仓库的掌握中。为了进行核算，我们想简单地用掉这些原材料，并把钱作为部门经费。我们可能会收到5万运来的套管，这些套管会立刻分到车间。在正确的条件下——也就是说，如果你有一天会真的用到这5万根套管——这可能是一项很合算的业务，但是实际上，这些套管中的大多数还在我们手里呢。
    在进行分析时，还暴露了另一个问题：我们有一些零件是根据日期进行订货的。在项目进行到这一步时，经济衰退已经在加剧了，而我们还仍然根据日期订购零件。这似乎很愚蠢，但我们没有定购其他相关零件。我们没有对库存进行周期盘点，许多原材料也直接放到车间名下。到材料需求计划被关注时为止，材料在某个日期之后就不在了——假定被消耗掉了。
    改进
    是时候开始存货清单系统改进工作了，但还有个问题。我们正在进入六西格玛的改进环节，却还没有一个供应链或仓库经理。我们的核心问题专家是内外部顾问（公司其他部门的），但更重要的对清单直接负责的工作，却没有人来做。然而，就像注定的一样，在开始改进环节的那个星期，合适的人选——罗恩·奥尔古德——一位经验丰富并具有广博的仓库管理实践经历的供应链经理，来我们的会议室面试了。我们把改进环节稍微推迟了一点，三周后，我们有了一位核心问题专家，他最终对控制改进活动负责。这实在是太重要了。
    有了奥尔古德坐镇督促，改进环节进展很快。我们在公司的流程图表中写下所有新的程序，设计并建立了一个全新的仓库，里面有新的搁板和货架、扩展了的空间，还有最重要的——非常明确的存货地点。我们甚至做到根据接触次数放置货物的程度，即把被人们每个月接触次数更多的货物放在仓库里更靠前的位置。再有两周的时间，我们把仓库建起来并开始使用了。但把所有的存货进行周期清点并转移到新的位置，还是又花了两个月。这项工作中最繁琐的部分是把存货从车间转移到仓库（既包括物理意义上的转移也包括使用具体到点的仓库定位）。
    我们还就倒冲法与传统的在制品清算系统的比较达成一致，同意由材料需求计划系统自动生成线型倒冲流程是一个理想的办法。但是，还得找出所需逻辑和控制，以便顺利执行一种纯粹的倒冲法。
    最后我们决定，把这两种方法式融合起来。库存在物理意义上被运到生产车间后，在材料需求计划系统中却仍放在原材料清单上，但会放到一个新的位置，以表示它在生产车间。我们通过做这种特别的批处理转移减少了处理环节。之后，在制成品转移到成品清单时，我们把原材料的主要部分从原材料清单上倒冲回库存商品中。不过，这也不是运作的最终状态（我怀疑我们是否会有一个最终状态）。对系统和仓库的改进都还在持续着。
    几个月后，我们过渡到在所有的材料运输上使用条码和手持扫描仪的阶段，还给这个条码系统添加了工作集合（一种追踪工人劳动量的工具）。此外，我们还进行到把相对落后的材料需求计划系统转变成SAP系统的过渡阶段了。在这个系统中，我们的存货管理将会获得更多的机会，还可能用更少（最好是一点都不用）的手工处理完成更多的倒冲。
    控制
    在2008年12月完成这个改进项目时，我们知道，系统必须得到利用才能以控制库存量不断发展。周期盘点必须得到恢复，对陈旧过期的库存货物的标准化报告也必须得到加强。
    从周期盘点开始，我们幸运的了解到，材料需求计划系统中有一个还没有使用过的周期盘点模块。和软件公司联系了几次之后，我们把它升级到最新版本，开始了周期盘点工作。由于引入了条码和手持式扫描仪，核算和供应链部门很快加强了报告水平并着手对新的系统进行监测。
    在过去一年里，我们根据需要调整了流程和程序，但所使用的大部分流程还是和2008年12月完成改进项目时同样的。从那时起，我们使用了零变异周期盘点法，达到了平均98%的精确度。库存用尽的现象再也没出现过，全新的控制时效性材料的方法被开发出来，效果非常好。一年多的时间里没有发生任何问题。
    不过，这个六西格玛改进项目最大的成果是它对按期交货的贡献。这是另一篇文章的主题，但这个项目是18个月以来我们的按期交货率从60%提高到98%的基石。2010年3月的到来，标志着我们的98%的按期交货率已经保持6个月了。

作者：刘颖春 来源：《品质·文化》2010年第6期