五项整合助马钢实现成功重组

北京仁达方略管理咨询公司

并购重组中的失败风险，并购重组后面临的众多困难，使得很多需要实施并购的企业望而却步。多数钢铁企业没有经历过并购重组的过程，对可能发生问题的估计不到位，对关键问题经验不足。那么，对于企业来说，借鉴并购重组成功案例的意义十分重大，不仅可以帮助企业解决对并购的迷茫，同时帮助企业评估自身重组的中的现实问题。本文就以马鞍山钢铁集团有限公司对合肥钢铁集团有限公司的成功并购为例做进一步的探讨。
合肥钢铁集团有限公司（以下简称合钢）是合肥市最大的国有企业之一，由于年代久远，设备老化，技术水平落后，连续多年亏损。在此情形下，马鞍山钢铁集团有限公司（以下简称马钢）于2006 年5 月12日重组了合钢。重组后的马钢（合肥）钢铁有限责任公司正式宣告成立，公司注册资本5 亿元，其中，马钢股份公司以现金出资3.55 亿元，持股比例为71% ，合钢以现金和先行受让的合钢主业有效资产及关联债务等出资1.45 亿元，持股比例为29% 。马钢成功实现了第一步重组，然而成功的重组只是迈出的第一步，接下来更为关键的问题在于对这样一个大摊子具体的整合问题，如何能使整合后的新企业达到扭亏为盈和预想的效果，这才是重中之重。因此，马钢着重进行人力资源、财务、业务与管理活动、组织结构、文化五个方面的整合。
    人力资源整合

企业并购后的人力资源整合是一个不容忽视的问题，如果整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，就会陷入失败的境地。马钢重组合钢后，在人力资源管理方面的第一步就是观念的更新，首先对合钢阻碍发展的陈旧观念进行更新，通过竞争上岗，重新安排工作岗位，使公司管理人员占职工总数的比例从12.9% 降至7.5% 。6000 名员工精简了10％，使每位职工都有一种竞争意识，更加珍惜来之不易的岗位。但同时也不能忽视个别有困难不能上岗的职工，对他们进行妥善安置，确保社会的稳定和企业的生产经营秩序，针对并购双方员工在认识上不一致的问题，需要通过较长一段时间的心理磨合期才能解决问题。

    财务整合

企业并购中的财务整合是一个复杂的过程，主要包括财务管理目标、会计核算体系、资产负债等方面的整合。不同的并购对象，财务整合的目标也不一样。马钢并购合钢属于上市公司并购非上市公司，对于合钢这种亏损的企业，不仅资产同时负债也要进行重组，而企业经营的成效主要表现在财务方面，这样并购后首要的任务就是扭亏为盈。根据资料显示，2006 年1- 4 月，合钢月均亏损额高达3168 万元，到8 月份，改组仅3个月的马钢（合肥）公司就实现利润281.3 万元，提前完成“止亏”目标。这也说明并购后企业的财务管理机制的运行是有效的，通过内部留存利润不断的积累，进行资本结构的调整，提高资金的利用率，实现资本的保值、增值。

    业务与管理活动整合

通常情况下，盈利企业并购亏损企业，要做到真正的合并，而不是只合不并，就需要在业务和管理方面进行整合，把盈利企业的管理经验带到新企业当中去，更可以利用并购企业已有的釆购及营销平台等在新企业中发挥作用。对于马钢这样一种有着良好品牌的大型钢铁企业，在各个业务职能中，包括从采购、产品开发、生产到营销等各环节，都有着更加成熟的一整套体流程，同时，也有着优秀的管理制度。并购合钢后，由于目标企业的机器设备年代比较久远，管理积弊较深，摊子又很大，需要在管理、技术改革等方面采取新举措，逐步建立起扁平化管理体制，对新企业的业务和管理活动进行整合，以求取得更高的经营效率，使成本费用显著降低。

    组织结构整合

在并购双方业务与管理活动的整合后，组织结构相应的也要进行调整。马钢重组合钢后，原公司机关职能部门由28个减至7个，二级单位由12个减至4个，主辅分离，合钢存续企业尚存13个单位。经过各个部门机构数量的增减，进行组织结构的设计，包括职位的设计、部门的划分、结构的设计等等，使整合后的没有主业依托的存续企业在运行质量上得到了改善，亏损面逐步缩小，使新的组织机构有效发挥资源配置的作用。由于是同一行业的横向并购，马钢已经具有比较完善的组织协调体系，组织的运行效率等方面都比合钢高，这样优势企业与弱势企业并购后，对于符合新企业组织运行机制的进行保留，反之，则要剔除，最终使整合后的各职能部门协调起来，有效地运行。

    文化整合

当两个企业进行重组以后，必然会引起两种文化的触碰，如果这两种企业文化有冲突，则会影响新企业的目标价值的实现，此时，文化的整合就是一种必需。马钢（合肥）新公司成立后，文化的整合使企业职工的思想观念发生根本转变。为了在日益激烈的市场竞争中掌握主动权，取得加快发展的优势，只有整合与之相适应的企业文化，才能以先进的文化引领企业发展。在新企业中推行马钢精神，树立马钢的企业价值观，把马钢的企业文化融入到新企业当中去，就要以文化力提高企业的竞争力，真正实现两种企业文化的融合，发挥文化的协同效用，选择适合本企业的文化整合方式，降低由于企业文化差异所带来的风险。

通过以上对马钢重组合钢的动因及整合效果的研究发现，由于马钢和合钢都是以线材等建筑钢材产品的生产为主，没有优势互补，加之相隔距离并不近，在原材料、能源、人才、市场等资源的优化配置方面也并不容易，因此整合问题是企业成败的关键问题。经历重组后，新企业呈现出了勃勃生机，各方面都有所改善，马钢重组合钢后仅三个月就实现了利润，提前完成止亏目标，这一显著经营效果的取得是对马钢重组合钢的肯定，也为马钢进一步持续管理鼓舞了信心。

此后，在马钢成功整合基础上，马钢将继续从人力、物力、财力等方面完善企业的经营管理，加大整合后管理的力度，并进行有效的风险控制，从而促使企业发挥规模经济的益处，提高核心竞争力，实现企业价值最大化的财务管理目标。