销售管理分析
业务背景：
让更多的不确定性变成确定性
预测销售人员能不能完成小目标，如果完不成需要做什么
业务收集：明确业务痛点及 涉及数据范围；
数据展示：简洁明了的数 据展现更有说 服力
销售
关系型销售：TB的企业
非关系型：TC的企业

CRM系统：外部客户，主外，销售，客户的行为录入系统；
ERP系统：主内；

售前、售中、售后。
售前：发现商机、发现流量、发现客户，录入CRM系统（流量）
售中：成败关键，从发现商机递交给销售人员运营，就要进行跟进管理，一直到售后；（转化）
售后：发现客户的潜在需求；（客单价）

怎末发现风险，并怎末回避风险，把风险压到最低，获得更稳定的收益。
分阶段：主要看内容：
粗细（越粗，潜在客户多）、
斜率(转化率高，角度越小，接近垂直，流失量小，发现风险、回避风险、销售人员是高效的，有销售技巧的）、
均匀（如果出现不均匀，说明运营的每一个阶段分布的不均匀，销售人员的行为不够精确，录入的客户信息比较粗狂）、
流速（销售周期越快，才能把销售资源解放出来，获得更多新的客户资源，让公司运转的更快）
保持体型，补充血液；

数据分析内容落地
有销售人员的决策，负责录入商机到系统中，数据分析人员进行系统分析，再销售例会上反馈给销售人员，按时召开，主要总结，负责管理销售人员，销售人员、销售经理（一线经理），经理参照数据分析结果，来进行提问销售人员问题，并进行预测未来销售目标。制定新的决策，然后再形成闭环
商机号\\商机确定日期  不会变，其他的基本上都会变，最有效的就是商业智能报表，数据库变，商业智能报表不变，商业智能报表可以看到更多维度的信息，也避免了一定数据的泄露和丢失；

长周期的销售流程：（长）
潜在：潜在客户；
接触：销售人员与客户进行电话联系、或者见面；
意向：了解客户在哪些方面有需求，有购买意向；
明确：两端都要明确：客户要明确我们可以提供这些内容，而我们需要明确客户需要我们的哪些服务；
投入：深化客户关系，需要企业投入成本拉拢客户；
谈判：谈成交的权责；
成交；
潜在-意向：低阶段；（探需过程）
明确-成交：高阶段；销售经理比较重视的高阶段。
投入-成交：高高阶段；

老客户续约为主；
确认；
明确；
合意；
成交；

合同期：长
潜在；
明确；
提出；
回复；
再提出；
合意；
成交；

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销售管理行为
市场的数据汇总在商机池；
销售开始拿到销售人员分配到的客户信息，商机池里分配，制定销售计划，目的是在单位时间内，要完成销售目标；

一般销售周期长度为一个季度，一个月为一个销售阶段；
A经理，有1、2、3、4个销售人员，需要制定一个计划，从商机池里挑出能帮助销售人员完成销售目标的商机内容；

销售阶段：客观描述成交的大小可能性；
赢单率：主观描述成交大小可能性；
问题：经理如何领取商机：/*
预计签约日<销售截止日
预计签约日-建立商机日
销售阶段靠近成交
阶段变化速度 = (销售阶段-上周销售阶段)/(预计签约日-建立商机日)
赢单率高
金额高   */
问题：如何分配商机:
按照行业
按照区域
按照产品
按照不同商机的行业领域；

一个季度，销售行为，侧重点方向和计划都会变化；
一般分为13周，13周内；
分配的商机要达到了一个什么量才合适？
结合销售人员能力水平（最重要）、以及历史数据（意义不大，可以借鉴）；
给的销售人员一定是超负荷的，需要销售人员自己选出自己能成交的，且抛弃自己不能成交的。

销售人员的绩效决定了他有多拼命；
销售激励：

前五周，销售人员对前期客户信息的整理，进行接触，加强商机转化，根据转化的结果，销售人员确定自己要跟进的商机，最终要上报自己筛选后的跟进内容，销售人员给自己定下目标，销售经理视情况再增加目标量，制定销售方案；
第六周-第十周，根据制定方案，销售人员用自己的方式去完成自己的销售目标；
第十周-第十三周，冲击阶段，力争完成目标；

1-6周（去粗取精），提供商机的趋势；
客户愿意买，我们愿意推，这就是自然筛选；
怎末评价2.5倍的商机是高还是低，就要分析
销售阶段的构成情况

7-11周，关注商机的细节；提供具体商机的详情

12-13周，制定下一个销售计划