任何一家公司的终极目标都是盈利，给消费者提供廉价机票的前提是运用科学管理，在保障正常安全运营的条件下尽量降低运营成本。春秋航空公司成立时的目标就定位于打造中国成功的本土化低成本航空公司，让普通消费者能享受到安全、低价的航空服务，其1元票的营销策略旨在向公众释放“低价”概念，向消费者明晰其推广廉价航空机票的形象。    由于近年来国际经济政治形势的不断变化，国际航空业普遍疲软，而中国航空业的“兄弟们”日子也不好过，许多航空公司的生存陷入困境。然而春秋航空却自成立以来一直保持高速增长，甚至在金融危机笼罩下的2009年，业绩仍然增长40%。人们不禁要问，春秋航空何以成为国内航空业的一枝奇葩？
    春秋航空从诞生之日就走差异化的“低成本”路线，一不做广告，二不设销售柜台，机票一直坚持直销。销售策略上，春秋航空也与很多传统航空公司不同，一直奉行低票价的策略。飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯，只有一瓶350毫升的小瓶矿泉水是免费的。相比其他航空公司动辄五六种的机型，春秋航空至今仍坚持只选择空客A320，这可以在飞机维修、航材储存方面极大节约，并能大幅削减飞行员的培训成本。在空客A320机型上，别的航空公司只放156个座位，春秋却要硬塞下180个座位。在这里，没有头等舱、公务舱，只有经济舱。
    春秋航空公司成立时的目标就定位于打造中国成功的本土化低成本航空公司，让普通消费者能享受到安全、低价的航空服务，其1元票的营销策略旨在向公众释放“低价”概念，向消费者明晰其推广廉价航空机票的形象。诚然，任何一个公司的终极目标都是盈利，给消费者提供廉价机票的前提是运用科学管理，在保障正常安全运营的条件下尽量降低运营成本，并通过压低单座公里利润率提高座位利用率来获得盈利空间。春秋航空公司的运营模式遵循着如下三个特点。
    低成本航空运营模式
    春秋航空是以“安全、低价、便捷、优质”为目标的低成本航空公司。其理论支持为美国哈佛大学的波特教授曾提出的企业三大经营战略：成本领先战略、差异战略、缝隙战略。与大型国有航空不同，春秋航空公司另辟蹊径，在理论上探索并选择了国有航空公司不曾涉足的低成本模式。纵观全球，在美洲、欧洲、亚洲的许多国家都建立了低成本航空公司，如：美国的西南航空、英国的瑞安航空、马来西亚的亚航都是低成本航空成功运营的典范。
    美国西南航空公司为低成本航空公司运营模式的缔造者，也是全球规模最大、运营最成功的客运航空公司之一。该公司筹备于1967年，1971年实现首航，目前美西南拥有美国国内25%左右的市场份额，在500公里以下的航线上，更是占据了65%左右的份额。中短程航线、低票价、高密度班次、点对点是其主要运作方式，美西南同时成为美国唯一五次获得名为“Triple Crown”（包括航空飞行安全、飞机正点率、旅客投诉三项服务内容评价）的航空公司。
    “双高”和“双低”
    “双高”即保持85%以上的高客座率和11、12小时高飞机日利用率。低成本航空公司因为实施低价营销策略致使飞机每小时的收入低于普通航空公司，为了弥补缺口需依靠提升飞机日利用率。在春秋航空公司运营的前3个月，执行436个航班，输送旅客74552个次，平均客座率95%，超过运行前制定的85%。而当时国有航空公司的平均客座率一般在65%。在保证安全的基础上，将飞机的日飞行小时保持在11至12小时，而传统航空公司的日飞行小时只有9小时左右。
    “双低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空公司大幅度优化营销体系，发挥春秋国旅国内32家子公司，境外7家分社，近3000家网络代理的销售体系的优势，同时大力发展网上直销等航空业务模式。其自身销售系统销售70%，另外30%通过因特网电子机票和call centre呼叫中心销售。这点与世界上的低成本航空公司相同，都基于自有网络销售模式。春秋航空老总王正华曾经说过：“老大哥公司在这一块的成本，差不多占总成本的8%～10%，而春秋差不多只占1.5%，每年节省1亿元左右的开支。”
    就拿节油来说，春秋航空的飞机师们有自己的窍门，直飞比绕飞省，飞得高比低飞省，降落和起飞时多用地面电源，及时给飞机做机身清洁，光滑的机身减少空气阻力、也能省油。乘务组则给飞机减重瘦身：飞机上没有任何杂志和报纸，根据航线距离带水，一般水箱只加到一半。发给乘客的瓶装水，也是按照数量来。多余的餐车、不用的烤箱，内陆飞行用不上的救生艇全部撤下去。乘务员的行李箱，尽可能把尺寸缩小。哪怕是机上销售产品也定量，不足时通知地面，降落后补上。
    为了降低管理费用，春秋航空一直都在培养拥有核心技术开发力量的IT技术团队，为春秋集团包括春秋国旅、春秋航空公司开发自身的网络系统，节省了庞大的系统采购费用。IT技术团队为春秋航空开发了离港系统、自主值机系统、电子客票系统、FOC（运行控制系统）、MS、资产管理系统等。这样使得春秋航空的销售、运营、保障各环节不用进入中航信，为春秋航空每年节省1亿元人民币。传统航空公司的人机比例在100：1以上，如原中国东方航空公司的人机比甚至是163:1。春秋航空公司整合管理资源，提高生产率，把人机比控制在90:1，减少40%的人员费用，把管理成本控制在2%左右，传统航空公司的管理费用平均占总成本的4%左右。
    “双单”和“双控”
    “双单”即单一机型、单级舱位。春秋航空公司只使用空客320单一机型，有利于减少航材备件、降低维修成本、人员培训特别是飞行员的培训费用，以及有利于空乘人员对设备的熟悉。机舱布局也只有单一的经济舱，没有公务舱和头等舱，共180个经济舱位。在同等座距中有利于增加飞机座位数量，旅客随身携带行李由普遍的20KG减为15KG，将行李减下的重量让位于客运，在保证安全飞行的前提下增加旅客人数，增加单机运力。
    “两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。春秋航空广泛使用自助值机柜台，旅客在网上购好电子机票后，到机场自行将个人身份证号码和订票号码输入电脑，然后自行选择座位号，凭着打印出的登机牌。使用自助值机柜台是不用付费给机场服务费的，而普通值机柜台是要付费的。一台自助值机柜台价格为10多万元，其成本支出要比人工值机低很多，此举又可节省了值机人员和普通值机柜台的费用，降低服务成本。春秋航空没有自己的航材库，与新加坡航空签订合同，如果需要航材，直接从新加坡航空驻上海的航材库购买，这样节省了航材储备的费用并有利于现金流的运转。
    另外，春秋航空的“吃苦风格”似乎已经形成了一种公司文化。每次外出办事，从领导到下面，都会绷着一根省钱的弦。春秋集团董事长王正华说：“说到底，我们是根据自己的特点来做事情，我们节约的每一项都是在降低企业的成本。”王正华受邀去英国航空访问，同行的员工建议他着装讲究一些，免得丢脸，而王正华则满不在乎的表示：“丢什么脸？”还坚持和同行的人员一起乘地铁前往。 据说，英国航空CEO对这位廉价航空公司的中国同行肃然起敬，计划1个小时的会谈整整进行了3个小时。“能吃能睡就够了，钱呢，一半是赚的，一半是省下来的。”王正华如是说。
    在外界看来，一掷数亿元买飞机的王正华在生活中的“小气”作风是人尽皆知，但是从2005年7月份春秋航空开航以来，其平均票价低于同航线其他航空公司36%，几乎等于向市场让利2亿元，自己用成本节约下来可观的利润，同时让利于消费者。

作者：《当代经理人》编辑部 来源：《当代经理人》2010年第8期