管理确实是一门艺术，但首先是一门需要不断学习和操练的技术。    最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。
    有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。
    要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。
    一般说来，企业面临四种人：
    第一种人有能力，且心态好、认同企业；
    第二种人有能力，但心态不好、不认同企业；
    第三种人能力弱，但心态好、认同企业；
    第四种人能力弱，且心态不好，不认同企业。
    企业应该如何对待这四种人呢？
    能力弱、心态不好的人坚决炒掉？
    首先，我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。
    企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。
    但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强，心态也不见得好。
    他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这早不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。
    假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。
    TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。
    能力弱、心态好的人要培训
    第三种人——能力弱但认同企业的人。
    如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；
    如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。
    我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人——能力不强，心态也不好。
    最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。
    通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人——能力强、心态好。
    有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？
    我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。
    美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。
    最难办的是能力强心态不好的人
    至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。
    陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。
    而湖北中天集团总裁向汉林的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。
    这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”——炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。
    如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量＝能力x心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量＝100X（－100）＝－10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹”。
    要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：
    刘备的策略
    心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下台我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。
    这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。
    试想一下，如果刘备总妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。
    识英雄重英雄
    第二种可能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。
    自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都没发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。
    如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。
    而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”——我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。
    天生反骨
    第三种可能性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。
    总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。
    能力强心态好的人就能授权？
    如果企业能一步到位，招到的是第一种人——能力强又认同企业——那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。
    对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业。授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了！
    授权意味着允许犯错
    另外，授权双方对犯错要有充分的认识——人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着企业可能要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球，却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯重复性的错误。如果没确充分的信任——相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的可能就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了？”同样，被授权者心里也犯嘀咕：“造成这么大的损失，老板会怎么想？还是推卸责任为好……”、“看来老板对我有看法，唉，我已经尽心尽力了，他不理解我也没办法……。如果这类事情多了，便容易离心离德。
    授权是为了授责
    如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬，最终爬到权力的巅峰，大家就以为故事结束了——小人物终于获得了权利，从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利，而不足责任——就像拿到一张空白支票，可以为所欲为一样，这样的授权是危险的。
    作为授权者，要让被授权人清晰地知道：权力是靠下属尊重你，才能体现出来的。要赢得别人的尊重，必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人，会想方设法找理由为自己推卸责任，他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话，牺牲者当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任，也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管，更不适合被授权。
    被授权者要拥有这样的自信：承认自己不是全知全能的，早一点注意到可能出现的疏忽、错误，及早衡量以收拾事态——这是感情成熟的象征。
    企业的最终目标是获取利润，而雇佣员工的目的是为了创造利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。
    有人说管理是门大艺术，而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释：管理确实是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的，就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样，只要经过不断的练习，就可熟能生巧，但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。

作者：梁芷媚 来源：《销售与管理》2010年第9期