华日软件公司经历了多年的发展，目前规模已达数百人。几年前，恰逢一些好的机遇，公司的规模急剧扩张，并由此带来了一些变化。    华日软件公司的核心团队首先在两家著名集团打造了几个非常成功的标杆项目。通过这些标杆项目，公司在核心业务、核心技术上有了很多突破，给竞争对手制造了难以逾越的门槛，同时公司的知名度比以前更高了。但也就在这个时候，扩张过程中的一些问题开始暴露出来：
    1.由于项目增多，人员的流动加上项目人员配置的跟不上，开发部开始埋怨项目人员“需求描述不清”、“业务能力不熟练”、“对客户总是妥协”等各种各样的问题。另外—方面，为了验收项目，公司的项目人员也常常绑架市场部要挟开发部修改不合理需求，打乱开发部的工作计划。
    2.与此同时，为了稳定员工，留住优秀的人才，企业启用了换岗制度。一些开发人员开始进入项目实施现场，经历了一些项目之后，开发人员发生了分化：一派，不喜欢和用户沟通，埋头搞开发，专研技术，顺便赚赚补助和项目验收之后的项目奖金。一派，开始转变，自己掌握了一些实施经验和技能，成为了全能型员工。按照发展方式，企业会对这些“全能型人才”进行提拔、晋升中层。再往后，再进行股权激励。
    这个时候，某些现场更加难受了，因为“开发人员作为实施人员都去了其他现场”，导致提交给开发部的需求迟迟得不到响应，或者技术支持部门根本就不理会现场的需求，觉得这是弱智需求。于是，业务人员要么转型开发，要么出走。
    3.虽然开发人员直接进驻项目缓解了项目压力，但是随着项目进度的发展，经常感觉无从下手：有些地方感觉摇摇欲坠，不敢随便乱动，不清楚改动之后会有什么无法预测的后果。有些技术问题在公司内部沟通后，某领导又表示：你连XXX都不知道，看来你三年白搞了。
    随着时间慢慢推移，各个项目进度越来越难以控制，客户也开始陆续抱怨。老总开始发怒：没有项目着急，有了项目没有合适的人着急，验收回款还得我着急，大家工作要主动，肯担当，帮助领导成功。同时，公司在培训会议上陆续做了企业文化、打造全能型员工等宣传工作，目标指向“全能型人才”发展战略。
    于是，培训部门按照公司领导的指示，开始建立培训制度、培训标准。但是在执行过程中遇到如下问题：
    1、培训、考核已经细分了，考试也通过了，怎么到现场还是不行？
    2、建立的知识库没人看。
    3、公司的标杆项目为竞争对手创造了门槛，也为自己创造了门槛，很难复制。很多项目上，如果没有“原班人马”，几乎无法复制。最后连分公司领导（研发出身）都亲自披挂上阵，现场琢磨研究，也抱怨：“我要看今年有多少个项目实现了XXX功能。”
    4、在员工培训讲堂过程中，公司的各个高层、中层轮流上场，宣传刻苦拼搏的精神、企业的成长历史。培训的目的指向“吃苦耐劳、打造全能型人才”。
    5、为了弥补内部培训的不足，企业与各个专业培训机构建立了联系，并向员工发出邀请参加。结果几乎无人响应，无人参加。
    除了以上问题，这当中还发生了一些插曲：培训考核执行了一段时间后，很多项目人员仍未参加公司的考核。公司领导做出决定，没参加考核的员工扣除当月绩效。于是很多项目经理和实施人员纷纷落马，员工开始认为公司很吝啬，负面情绪和牢骚开始接踵而至。
    另外一方面，公司为了解决项目人手的问题，从外面招聘了一些经验丰富的项目经理。虽然这些项目经理经验丰富，但是融入企业团队还需要一些时间。并且项目经理通常空降到一些情况复杂的项目后，如果无法适应、完成项目，又会选择离开，而项目在轮番换人的过程中变得越来越复杂。
    与此同时，企业内部一些有多年实施经验的员工也陆续离职，令项目更加吃紧，这个时候公司领导发现虽然招聘了经验丰富的项目经理，但并没有看到多少效果。于是，企业开始招聘大量的应届毕业生，并安排他们实习、培训。但新人的培训过程又发生了一些问题。讲师提出：很多人不具备复制条件。“连这个业务都不懂？根本不具备资格参加XX模块的培训考核。”
    标杆复制遇到困难，项目不断增多，新来的项目经理无法达到领导的期望值，员工的流失情况也在加剧，新招来的毕业生又不具备复制条件。怎么办？
    公司领导忧心忡忡，在项目例会上对一些项目人员语重心长的说到：“千万不要把XXX做成又一个YYY项目。”但是情况并没有因此得到改观，部门之间流转效率依然低下，相互推诿扯皮，到处充满着不胜任的员工，“反授权”的事情依然时不时冒出来，公司中层常常奔赴各个项目充当救火队员……
    点评1：
    刘太雄 AMT咨询高级顾问
    华日软件公司的管理现状具有一定代表性，反映了当前不少处于快速发展过程中的企业的普遍现象。笔者认为，该公司所有冲突仅仅是表面现象，其内涵在于管理方面配套的脱节。
    1.战略问题：人力资源与公司发展不匹配，没有对人才队伍进行梯队建设，人力资源战略不清晰。企业在发展，人力资源战略也需要紧跟企业发展需要进行总体的规划和实践。
    2.组织问题：部门职责划分不清晰，部门间沟通协调不顺畅。开发部与项目人员之间，开发部与市场部之间都存在职责分工不清，互相推诿指责现象。
    3.流程问题：流程观念缺失，更没有建立项目开展相应的各种流程，虽有标杆却不能复用或不会复用。没有对标杆进行知识的抽取与流程的提炼，又何谈复用？软件业务最核心的价值体现就在于复用，而其却未进行深耕。
    4.绩效问题：考核不公平、不公正。对项目人员、开发人员、市场人员的部门协调合作缺乏相应考核，让互相推诿、指责有了产生的土壤。绩效考核既不是靠宣传刻苦拼搏的精神、企业的成长历史，也不是靠领导发飚就能够让员工产生工作动力，而是需要落到配套机制及其执行层面。
    5.技术问题：虽建有知识库却没人看，该知识库对实际工作没有指导意义，科学的知识管理理念不完整，知识管理技术系统比较差。项目知识没有得到价值沉淀，难以复用。
    对此，笔者建议：
    1.制定与企业发展相匹配的人力资源战略，重整培训方式方法。对开发人员、市场人员、项目人员，都需要进行人才梯队建设，防止人才断档。用合适的人做合适的事，而不是将目标放在打造全能型人才上面。
    2.对部门间和部门内不同环节的职责重新进行切分。厘清市场、开发、项目实施等相关部门和相应岗位的职责，不能随意进行轮岗、换岗，需指定具有跨部门专业知识并擅长于沟通协调的员工专责部门间沟通信息的审核与传递。
    3.搭建流程管道，创造知识活水。对标杆项目进行知识和流程的总结与提炼，抽取可以复用的内容并将其流程浮现出来得到流程图和流程文件，构成知识的沉淀与积累，打造真正可用、好用的知识库。
    4.完善绩效考核体系，将考核的指挥棒指向项目各关键环节的沟通和协调，体现公平、公正、不随意。在职责明确的前提下，绩效考核将起到润滑剂的作用，不但能稳定人才队伍，更能推动项目的成功完成。
    5.建立知识管理系统，将标杆项目和有代表性的项目案例相应的知识和流程通过信息系统管理起来。加强复用的能力，加快复用的速度，使新项目实施更为顺利并且高效。
    点评2：
    何小栋 方欣科技有限公司社保事业部交付中心部门经理
    对于案例公司出现的问题，究其原因，笔者认为主要在于随着企业规模的扩大，企业管理的复杂程度相应地呈指数级的增长，而原有的企业环境如企业文化、企业基础制度、管理层的理念等却没有作出适应性的调整，企业成长中的“烦恼”自然随之而来。
该案例的问题，基本上可以归为下几类：
    1.团队缺乏凝聚力。凝聚力的基础是一致的目标以及成员之间的相互信任和尊重。部门之间互相推诿说明各部门本位意识强烈，缺乏一致的目标；中层领导在沟通过程中对员工随意指责而非就事论事说明缺乏信任和尊重；
    2.企业文化缺乏合作多赢的工作氛围。从公司所采取的措施以及执行效果来看，基层员工似乎并不明白公司高层的“良苦用心”。如果员工并不清楚自己在企业发展和成长过程中自身的利益所在，那么企业要求员工“吃苦耐劳”，成为“全能型人才”也只能是公司的一厢情愿，出现培训没人响应等现象亦不足为奇；
    3.组织中的知识经验缺乏积累和整理，隐性经验仍然存在于人脑中，难以传承、传播和复制；
    4.人力资源管理不规范，缺乏体系。首先公司组织结构不成体系，没有根据公司实际情况和员工的特点让合适的人在合适的岗位上；其次在员工培训上，对于新进员工，培训目标不明确甚至没有经过人职培训就直接空降到项目组；第三在绩效制度实施上，采取的措施过于简单直接缺乏沟通，导致员工产生负面情绪，打击工作积极性；
    5.项目管理不规范。主要体现在无原则的满足客户需求使项目范围存在失控的风险、配置管理的缺失使系统难以改进和运维。
    我建议可从以下几方面着手改进：
    1.改善企业环境，营造相互尊重、互助互信、积极进取的工作氛围，通过团队建设增强员工归属感、集体荣誉感和团队凝聚力；
    2.通过与员工沟通和互动交流，了解员工，理解员工，合理安排工作岗位，平衡企业的发展需要和员工的发展需求，使员工能力得到充分的发挥，实现其个人价值；
    3.整理和文档化组织中的知识经验和项目过程资产并且通过改进技术架构，使知识经验与人“解耦”，以便于人才的培养以及隐性经验的传播和复制；
    4.完善企业基础设施建设。首先，规范人力资源管理，建设成体系的人才梯队，同时采取人性化的管理措施，比如设立制度实施缓冲期，使员工逐渐适应和习惯公司政策的变化等；其次，在项目管理理论基础上通过分析企业外部环境特点、总结既往项目实施经验形成一套适应企业自身的项目管理体系，在理论上指导项目的实施。
    点评3：
    朱伯凯 项目经理
    根据案例问题，笔者建议如下：
    1.项目实施标准化，增加业务专家审核这个环节。业务专家要做的事情是审核、解释工序流程和工序标准、异常案例的提取、分析、知识库完善等工作。
    2.换岗制度需要在实现工序化的前提下才能实施。我经常见到有些比较核心的离职人员为了交接，在公司呆了两周或者一个月（甚至无法交接）才能让另外一个人上手，同时还在抱怨交接的人是多么的愚蠢，而其本质，是他无法清楚地表达工序步骤和工序标准。
    3.建立工序标准流程的数据积累，这样每个环节的变动会产生怎样的结果都非常清楚。
    4.培训考核要与实际项目实施保持一致：真实的案例，真实的数据。进厂，客户给你一批原始数据，你要发现数据有什么问题，该如何整理转换到我们系统中。从系统初始化开始到最后各种企业报表生成，现场是什么实施步骤，培训考试就是什么步骤。这样的效果就相当于员工在公司完成了一次真实的项目实施，把问题（尤其弱智问题）消灭在内部，目的就达到了。当然，整个过程最有价值的地方就是“异常”。
    5.再美好的事情员工都不会去做，员工只做考核的事情。要指定人员、标准内容、标准时间、固定考官、固定考试标准。另外要建立科学的反馈机制以促进培训体系不断完善。
    6.软件行业的本质之一就是“可以复制”。如何实现真正的快速复制？如某公司就曾在加拿大和中国设置两组人马来研发某一个产品，白天中国做，晚上再交接给国外做，这样任务就会24小时不间断地运行。由于是两组人马，它会逼着每组人员工作时候还要思考如何去和另外一组进行交接。如何进行交接的问题，就迫使双方共同约定并遵守一套标准工序。
    7.打造全能型人才更需要工序化。关键是你要采取什么样的心态？要用工序化的心态复制出“英雄式项目经理”，而不是用“全能”的心态等待项目经理成长为英雄。
    英雄主义为什么会得到支持？公司创业初期是依靠英雄主义支撑和发展，公司老总对英雄有信任感。英雄化下产生的公司中层又极度部门化，再加上员工不愿意受控所以从老总到中层到员工，英雄主义最容易得到支持。同时，还有领导最喜欢的目标管理：组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
    有人说：没人愿意做螺丝钉，做不了多久他走了怎么办？英雄主义最怕英雄的流失，“人才”对于他们来说很重要！另外，过度的英雄化主义会导致企业在很多运作环节上依靠的是个人风格而不是工序，或者有工序，但是一旦遇到阻力马上放弃工序这个入口，改用人脉搞定。
    有人问：工序化有弱点吗？
    有两点：稳定输入和严格执行。
    点评4：
    陈志刚 AMT咨询高级顾问
    本案例是很多正处在成长中的企业缩影。大部分企业在发展过程中都会籍由一些英雄员工和重大历史事件而实现跨越式发展，但当这种跨越式发展过后，由于管理水平的提升速度滞后于规模的发展，这样那样的管理问题便在各个层面爆发出来，阻碍企业规模进一步发展。
    我们把公司情况做一个简单梳理：人员配置和数量跟不上——换岗制，留住人才、培养“全能型人才”——开发人员都去现场了，开发不力，项目实施能力没有对应提升——加强“全能型人才”的培训——没人响应培训、知识库没人看，项目实施能力仍没有起色—加大考核力度——怨声载道、人员逐渐流失——招聘有能力的项目经理——无法融入企业，常常半路走人——招新人进行培训——达不到需要的水平。经过梳理就能发现，该公司实际上是在走一条“出现问题、解决不力、产生新问题、继续解决不力、继续产生新问题”的恶性循环的道路，而出现这种情况根源是其一开始选择的解决问题的思路就存在问题。
    企业也许能够靠着“英雄人物”和“全能型人才”发展壮大，但是一味的依靠“英雄人物”和“全能型人才”是无法长远的。在企业成长过程中，人员的流逝和更迭是无法避免的；在企业发展到—定程度时，我们应当注意企业流程体系的构建，以这套体系为基础和核心，保障企业正常运转起来。而该公司忽视了企业的流程体系架构建设，希望以“全能型人才”为核心来保障企业的运转。这种思路会造成诸多不良后果。首先，不能够期望所有的人都成为“全能型人才”，要人尽其才、一专多能；其次，公司的发展思路造成企业的核心知识难以保存，人才流失就意味着是知识的流失；最后，苛刻而不合理的培训体制，即便是培养出了“全能型人才”，也会造成高人才流失率。
    针对这种情况，我的建议是：
    1、转变战略思路。从培养“全能型的人才”到构建“全面的流程体系”；开展系统的企业流程梳理，建立流程运转标准，构建流程管理体系；
    2、进行流程关键控制点识别。对流程体系中影响到项目实施质量和进度的关键控制节点进行识别和梳理，形成流程关键控制点手册，用标准化的流程、制度和表单，保证项目质量和进度。
    3、构建知识管理体系。在完备的流程体系基础上，对企业中的知识和方法进行梳理，使其落实到流程中去，在流程中运转起来。达到以流程带动知识、以流程培养人才的目的，这样自然能够培养出企业所需要的人才。
    4、构建信息保障系统。在流程体系和知识体系建设完备的基础上，选择合适的软件系统，将流程和知识E化、固化，进一步提升企业的运转效率，提升多项目运营能力，为企业向更大规模发展扫清道路。

作者：《AMT前沿论丛》编辑部 来源：《AMT前沿论丛》2010年第9期