张一驰：收购兼并中的人力资源融合问题（上）

2011-1-10

    早期70年代、80年代收购第一次浪潮的时候，那时候是多元化的收购，那时候收购成功的比率有多高呢？有人说30%，有人说70%的失败，因此有所谓的乐观和悲观。最近这几年就90年代全球化以后，出现的这些兼并失败的也挺高，有统计比较权威的结果是50%-70%。为什么在50%到70%呢？这个不是所谓的乐观的估计和悲观的估计，50% 是失败的，这是国内的收购，我是中国的企业我收购的目标企业也这个国家，这时候50%是失败的或者50%是成功的。但是如果是跨国的收购，我是中国收购美国或者印度的企业，在这种情况下30%是成功的，70%是失败的。为什么有这么高的失败率？大家知道在这种并购过程中，大家讲到MNA的时候，说企业的并购就像结婚一样，我说企业并购跟结婚不一样，结婚有离婚的，但是离婚的比例没有并购失败的比例高。当然还有一些别的差别。我们为什么会发现有这么高的失败的并购？原因是我们在条件不成熟的条件下，盲目收购的冲动太强，这是其中一个重要的原因。
    为什么这个企业并购的冲动这么强？第一个天然的、资本的属性就是要去收购人家。我这个年纪的人叫什么，已经过了不惑之年。在我小的时候，上小学老师会给我们讲历史、讲政治。那个时候就会讲资本主义国家不好。为什么呢？资本主义国家的公司、企业都是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的，在资本逐利的本性下。在市场经济下，企业老是有一种本能去收购，要去兼并别人。那这种趋势，这种本能的驱动在现在变的更强烈了。原因是90年代以后的全球的经济一体化。那在这个过程中，大家发现这种跨国的现象越来越多。那包括像现在我们眼下所说的经济危机也好，金融危机也好，又给一些资质好的、实力强的企业提供一个机会，要去收购兼并，要去整合市场。
    我们国家的经历是什么？在过去改革开放的三十年，也是**放松管制的三十年。过去民营资本不能进入。现在民营资本可以了，就出现很多收购。它的商业模式，它的价值链出现了很多新的变化，出现了很多的机会，所以也是加剧了企业并购重要的原因。我今天要跟大家去说前面有一个铺垫，并购那么重要，很多企业想做，如果你是一个企业的CEO，你是一个企业的高管，你可能也想去并购，这个吸引力太大了。这个并购有一个什么好处。我们吃掉了一个竞争对手，竞争对手被你消灭了，这是一个很大的好处。比如说我们把我们的供货商纳入到自己的旗下，那我们这种规模经济的效应，价值链整合的效应就出来了。比如说我们通过并购这种跟我有相关业务的企业能够共享我们自己的这种，我们现在讲的这种供应链，共享我们的分销渠道，共享我们的广告，从而增加我们跟供货商，跟银行，跟消费者谈判的能力，这个有太多太多的好处。有这么多的诱惑，就使得这种并购没有这种条件，没有这种实力和能力的条件下就开始了。后来发现这种事情并不好那么容易成功。
    人力资源管理如何帮助公司实现并购整合？人力资源并购整合不仅仅是在整合这个阶段，因此我们要看一下人力资源管理如何在全过程地参与并购？在并购过程中就会出现很多冲突、纠纷。特别是这种被收购方企业的员工，他们有很多损失，物质的跟心理方面的。这是我们日常生活中看新闻的时候经常被看到，哪家被收购企业的员工又去被**包围了。导致这种并购整合不成功重要的原因是什么？我们如何去支持被收购方的员工？我们刚才讲到了，在并购的全过程中，人力资源要发挥他的作用。在座的很多同行说我们也想这样，但是我们可能没有那个机会。在我们公司里工作的方式、工作的文化、传统不是这样的，我们没有那个机会，都是领导定完了战略，给我们下达了任务，我们去当那个操刀手，比如说去裁员。怎么样能让人力资源管理在并购过程中去发挥自己这种积极、促进有战略性的作用呢？这就涉及到一些条件，哪些条件、哪些因素涉及到人力资源在并购中的作用呢？这个我跟大家讨论一些。
    整合的策略有一个研究它给出了两个维度，我觉得这两个维度对我们很有帮助。一个是战略互补性。就是我们收购企业和被收购企业在这种业务流程，在这种竞争战略方面，互补性的这种程度有多高？相互依存的程度有多高？就是我们收购这个企业整合在一起，对我们的价值提升有多大？这种价值提升越大，所以我们战略互补性越高，这是战略互补性的高和低。
    第二个是结构独立性。这里边说的结构独立性指的是被收购企业继续保持一个独立的组织的身份，这种需要有多大。这个意思是说即使我们有了这种收购，在收购之后你被收购的对象是不是100%地被你整合到这个企业当中来？这是一个问号。就像有些关于并购的学术讨论当中，并购有很多策略，其中有一个策略是部分整合、完全整合等等。这些并购企业很大程度上应该作为一个独立的企业存在。这是我们在整合策略分析过程中需要考虑的第二个维度。这样我们就有一个二乘二的空间。大家看，如果我们收购企业和被收购企业战略互补程度很高，同时被收购企业继续保持这种需要很低，这时候这种整合策略就需要消化吸收性，就是把被收购企业全部充分全面地吸收到我这个企业当中来，这很好理解，互补企业这种程度很低。
    如果你去看，我们现在去看很多这种并购行业内的纵向一体化，比如说我去收购了我一个重要的原材料的供应商，这时候往往是这种消化吸收型。
    另外一种类型，你比如说是结构独立性很低，被收购企业作为一种需要很低，同时双方这种战略互补性也很低，比如说我是做企业的，比如说那边我收购了一个化工的企业，没有什相关性的收购也有。比如说苏老师，你们收购这种你们是为了赚钱的。
    第三种类型，当这个战略的互补性很高，同时这种被收购的企业同时保持身份也很高的时候，这是所谓共生型的。这个共生型的最复杂。你想想如果你们双方，收购方和被收购方这种战略互补性很高，同时它又继续作为独立的身份，你怎么去整合它？这时候就很难。这是所有的整合过程当中最复杂的。那在学术研究当中，在经验的总结当中有一些建议，就对这种共生型的，这种最复杂的这种整合，你首先的一个策略就是不要去动它，因为它独立的需要很高。然后第二个是跟它保持这种良好互动去接触它，你去提供支援，你去提供支持。这是跟很多整合策略直接的经验不太一样。大部分整合的这种思路完全是怎么样？如何去获取价值，获取资源直接去给我服务。但是在这种共生型中先去支持被收购企业，这是第二种融合。第三种是在交往过程中实现这种融合。因为大家看到共生型的整合因为它最复杂，所以这种整合的速度会比较慢，整合的程度相对也比较低。
    最后一种是收购企业和被收购企业这种战略互补性低，但是被收购企业需要性高，这是所谓储藏型的整合。这种整合的关键就是如何在被收购企业和收购企业之间有一个比较稳定、清晰的边界，让被收购企业能够保持它这种独立的运行，这是在整合过程当中的要点。所以大家回过头我们综合起来看，按照战略互补性的高低和结构独立性的高低分，这四种我们来看不同的整合，它的时间和速度整合都有差别，那整合策略速度最高的是这种消化吸收型的。那另外一个极端就是整合速度最低消化最慢的是持股型的。也可能是十年、二十年不动它，只是作为一个股东。根据我讲的共生型跟储藏型的特点，它的特点仅次于消化吸收型的，但是要有耐心，这种等待、这种互动到最后的这种融合这是要花时间的。所以这是第二块。
    第三，速度跟程度方面排在第三是储藏型的，所以你要让被收购企业保持这种独立运行的功能和能力。在这里我们讲了两个要素。一个是我们并购的目标，刚才我们讲并购类型的时候讲了这四点。在并购目标之下我们还有策略，用什么样的策略去整合。第三个落脚点是人力资源。人力资源在这当中的作用，你要去看一下市场上的这些经验，你会发现只是在回答一个问题，我们是不是在并购之后采用了我这个企业，这个收购方所希望和需要的人力资源管理政策，比如说我的工作设计，比如说我的这种业绩考核的方式，我这种分配年终奖的方式，是不是使用相同的人力资源管理政策。

（未完待续）

作者：北京大学光华管理学院副院长、MBA中心主任 张一驰 来源：中国人力资源开发网