张一驰：收购兼并中的人力资源融合问题（下）

2011-1-10

    大家看一下如果我这个并购的目标是生产过剩型的，那裁员是我的重点。整合过程中我要花钱，花钱是我要干什么，是给他们赔偿，因为我要解决冗员问题，解决生产能力过剩问题。在流程方面按业绩来支付报酬，这来怎么评估员工的贡献，来强调培训，要让被收购的企业怎么样？融入到我们这个企业的文化当中来，我们的工作方式、工作流程当中来，要强调工作团队的这种方式，让这些员工相互交流，相互融合，让他们能够接受我们8收购企业的这种方式。
    在价值方面的整合是比较困难的，原因是在生产能够过剩过程当中，我们看到收购企业和被收购企业都是行业中的巨人，这两个企业都有很长时间的发展历史，他们在很长时间内都形成了自己一套约定俗成的价值管理。因此要让管理人员放弃他们已有的信念去接受收购企业的价值管理这是很难的，这是影响并购成败很关键的因素。
    产品延伸和市场延伸型的，在市场这个环节员工保持是重点。我们要花钱怎么样把这些员工保持住，因为我们还要这些企业像以前员工。但是在流程方面要转变，但是转变要有耐心，这是一个缓慢转变的过程。因为你要让这个企业在异地继续运转。这时候也要去做培训。然后在价值观的整合过程当中，在文化整合过程当中沟通很难，这是你要花钱，花时间的地方。
    研发替代型在资源这个环节保持人才非常重要。你要的就是这些人，所以你保持他这是天然的重要性。另外要保持好社会资本。所谓保持好社会资本是因为这个研发性的企业他们员工与员工之间的关系是非常重要的。他们这些研发的能力，他们这种工作支持不仅仅既隐含在员工的个体当中，还隐含在员工的互动当中，所以要把这种员工与员工的关系保持住。因此我们讲这是一个全面的员工保持。那么这个员工的保持，员工社会资本的这个保持能不能成功呢？一个重要的决定因素，就是我们这个收购企业它改变流程的能力。如果我们没有成功的这种并购的经验，我们在这种情况下去保持这种研发团队，那这时候就会很难，可能就会出现很多临时流失的问题，因此我们自己这个收购企业改变流程的能力是影响到我们这个员工保持、人才保持能力的。在人才保持方面这是要转变的。
    如果那个被收购企业研发企业在流程方面跟我们不一样，这时候很难把研发型公司它那个能力整合到我们公司业务流程方面来，因此要让它符合我们这个流程的需要，这是要转变流程的。按业绩报酬的时候要比较谨慎。因为我们讲这些员工是高端的人才，由于这种并购改变了他们的工作环境和条件，就会出现按照业绩他的报酬是少，因此他有可能会因为报酬的不满意，他会流失会离职，因此要谨慎使用业绩报酬。在价值整合方面没有什么困难，因为这些员工往往是这些专业人员，他们能够比较容易接受我们这个收购企业的价值观。因此这是我们讲的不同的类型需要跟人力资源管理的政策相互适应，相互匹配，符合这种全面的逻辑，这是一个例子。
    我们有一个小的问题，被收购之后被收购方员工的视角，我们看一下需要哪些问题。被收购方有很多损失，有物质的损失，特别是心理的损失，心理的损失可能更强大。比如说他们这种工作安全感丧失了，他们的关系没有了，他们的身份开始出现模糊，自己的决策开始出现模糊，不知道自己是谁，这是一个很大的损失，这个需要收购方企业重点去考虑，我们有很多企业有经验从心理契约这个角度，员工和企业有一些关系，这里边不仅仅包括合同，还包括心理。被收购方企业的员工发现自己需要去跟一个新的企业之间去发生这种工作关系，这时候员工会感到非常无助，这时候员工会感到缺乏公平，还有程序公平。比如说你怎么看待被收购企业员工的贡献，他这个业绩不好是因为他自己的原因，还是因为你收购过程改变了他引起的。
    信息公平也是很重要的，现在在并购的过程当中有这么一个说法，就是在并购整合过程中没有沟通是多余的，所以越多越好。所以还要强调信息全面、充分、及时，你要开诚布公。那多长时间跟员工沟通一次呢？一个经验的数字是两天，每两天就跟员工沟通一下，让员工不要有那么多的不确定性，有那么多的猜想，因为一个员工的猜想他就老是会去想最差的情况。要去考虑被收购企业员工的感受，要尊重他们。
    那我们人力资源管理什么时候去介入这个并购呢？我们说很多时候是在整合阶段介入的，这个远远不够，我们要在计划阶段就去介入。我使用什么样的福利方案等等，而且最好是在背景研究阶段就进入。那么在这三个阶段具体的工作，Abtila在2006年就告诉了我们在并购之前、整合、并购之后需要做什么。在企业当中不仅扮演着战略伙伴、管理专家、员工代表、变革推动者的角色，因此我们在并购之前，整合过程当中，并购之后，我们都有一些职责。我们举一个例子并购之前你就要去分析为什么我们要去有这个并购？然后参与寻找，参与寻找目标公司，我们要去并购谁，然后做好计划和准备，在这个并购过程中我们要积累什么样的经验，怎么样去努力。然后在整合过程中你要制定新战略，要与所有的人，包括被收购方的利益相关人保持着沟通和交流，特别是在并购之后你要评估战略是否有效，要向自己的经验学起。因此人力资源管理应该在全过程的并购过程当中参与。但事实上这一点很难。
    作为一个人力资源部门的管理人员，我们有时候可能很难有机会去参与，哪些因素去影响着我们在并购过程中作用的大小呢？有六方面的因素，比如说高层、企业的外部因素、内部因素、企业业务经理的期望，最主要的是我们自己，我们人力资源的部门和我们人力资源的人员，我们是不是有足够的知识，有足够的技能？越是这样越让我们有公信力，越让我们得到信任，让我们去参与的这个过程。
    理论的总结我们说在并购过程中人力资源价值的创造基础是匹配。这里边首先强调的是并购不仅仅是一个价值获取的过程，它应该是一个价值创造的过程，要让我们的并购动机、我们的整合策略、我们的人力资源管理相互匹配，同时要考虑到行业的特点，考虑到企业文化的特点。为什么要考虑到行业的特点呢？比如说IT行业发展很快，因为我们在收购之后，整合的速度要快，但是如果我们是另外一个行业技术发展很慢，比如说医药企业，新药品出现很慢，这时候就跟IT的整合就有很大差别。比如企业文化，这个是很强烈股东价值的；另外一个是很强调利益相关人的价值。这时候你再比如说拿裁员来说，你会遇到不同的困难。强调股东价值的裁员代价就小，如果强调利益相关人的裁员代价就会很大。
    给大家几个提示，在其他条件许可的时候，尽可能快速地引入自己收购企业的流程，这个整合得越快，效果越好。收购的核心是流程少，这时候你整合得要有耐心，要肯花时间。多用胡萝卜少用大棒，要让被收购企业人员高兴，然后你要派有能力的高级管理人员专门负责整合。整合之后成形了，稳定了，这时候在强调业务的分离、职责的清晰、报酬等。这时候说什么时候整合结束了？事实上整合永远都不会结束，永远有一个整合的任务。比如说两个公司并购20年了，整合仍然在进行我们要强调各个部门的融合一样。
    我们要做一个总结，并购过程中我们人力管理资源的策略应该从哪些角度去考虑分析它行业发展的阶段，这是我最早讲的并购目标的分类。比如说生产能力过剩型的，这是行业发展到非常非常成熟了，快进入衰退时候的那个阶段，那到这种比如说产品延伸、市场延伸型的是行业发展的中期，行业发展的早期是那种区域扩张性的，在行业发展的最早期是靠新技术来驱动的时候，是这种研发替代性的时候。最早大家发现比如今天早上高总讲的问题中的IT，比如说互联网，比如说媒体，这几个行业在融合，这几个领域的购并是行业聚集的购并，那是行业最早的阶段，这是第一个维度。
    第二个维度是我们讲到的战略互补性的高低；三个是被收购企业独立性需要高低，还要考虑被收购企业制度环境，我刚才讲的股东导向还是利益相关人导向。第五个收购企业所在行业技术进步速度的快慢，是类似IT啊，还是类似医药。
    因此我希望我们关注并购当中人力资源管理的各位，头脑当中有一个什么样的印象呢？比如说我们首先看我们并购的目的是什么？比如说这种产品延伸或者市场延伸型的，在这种条件之下我们再去分析什么，我收购方和被收购方战略依存度的高度，和被收购企业它独立性的高度，这是二乘二的，然后在共生型这样的策略当中，我们再划分两个维度，一个是它在制度环境方面是更强调股东导向，还是利益相关人导向，在技术方面是更像IT，还是更像医药？其实我们这个购并其实在很小很小的象限里边，这时候你再考虑我们是花钱去裁员重要，还是花钱去留住员工？我们这种整合是快一些，还是慢一些，是强调哪些方面？我们怎么去整合价值观，我们要更快帮助企业在整合过程中的成功，这是我要给大家讲的内容，谢谢大家。

作者：北京大学光华管理学院副院长、MBA中心主任 张一驰 来源：中国人力资源开发网