doi:10.3969/j.issn.1674-4993.2010.05.027

    随着经济全球化、市场一体化的进程日益加快，市场环境变化无常、竞争激烈，顾客需求呈多样化与个性化趋势，企业只有通过对所处的供应链进行协同管理才能获取竞争优势。美国著名经济学家克里斯多夫认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链协同被认为是最现实的供应链实践，在国外广受重视，但在国内现状却并不令人满意，除受制于企业发展历史不长及市场经济的完善程度不足外，还与企业对建立合作伙伴关系认识不足有关，特别是对合作关系与协同的关联缺乏清晰的认识。为此，特结合合作关系与协同的关联情况，分析其相互影响，提出今后从发展合作伙伴关系的角度来提升供应链协同管理水平。

    1　供应链协同及其特点

    供应链协同(supply chain collaboration，SCC)是供应链相关企业为了提高供应链的整体竞争力而作出的彼此协调和相互努力。预期的协同收益体现在几个核心业务领域，包括增加销售、改善预测、精确准时的信息交流、降低成本、减少库存和改善客户服务等[1]。

    供应链的有形协同包括采购、生产、销售和财务等方面的协同，而从运作管理的内涵来看，协同相关的战略和机制包含信息共享、集成、协作计划编制、信息和决策的中心化、激励和补偿以及分配规则等方面[2]。其中由于信息不充分、信息缺失或信息扭曲都会引发协同方面的问题，且信息不完全或不对称加大了行为与决策过程的不确定性，因此，提高信息处理能力、信息集中（信息与决策的中心化）和信息共享则是协同战略或协同机制中不可缺少的组成部分。与此类似，Simatupang在协同度量方面的研究中，采用了信息共享、同步决策和激励联盟等三个相互关联的维度，比较全面地代表了供应链协同的内涵[3]。

    综合来看，与传统的企业管理对比，现代供应链协同管理具有以下特点：

    ①系统观念：在组织层面，超越了以往的“合作—竞争”状态，不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系体即供应商、制造商、销售商等，把整个供应链视作有机联系的整体；并以共同目标作为各个企业的目标，将产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务等方面的要求当作供应链中所有参与者共同的绩效目标。

    ②新型的企业合作关系：在合作关系层面，企业仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，改变过去企业间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴，这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面，如供应商和顾客参与产品设计和质量改进，同时库存水平、长期计划、进度计划及设计调整等相关数据在供应链中保持透明。

    ③信息共享：在信息层面，将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起，实现了数据的实时流通和信息共享，使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作，响应对方的需求和变化。

    ④同步决策：在业务层面，整合了企业间的业务流程，使得各个合作环节的业务对接更加紧密，流程更加通畅，资源利用更加有效。

2　供应链合作关系与协同运作的关联性

    2.1　供应链合作关系

    供应链合作伙伴关系，也称供应链关系(supply chain relationship，SCR)，是指供应链各成员之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系[4]。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流及保持战略伙伴相互之间操作的一贯性等，从而产生更大的竞争优势。

    2.2　合作关系与协同的关联

    供应链协同和供应链合作伙伴关系的概念都是随着供应链概念的诞生而先后产生的，尽管二者的关系密不可分（即企业间的商业行为与人员行为是不可分割的），但二者在供应链管理中的相互关系和作用并不十分明晰，而在实践运作中的不理想，往往是忽略彼此的关键因素的结果。文中把供应链合作关系视作影响协同管理的一个关键因素，如国内张翠华等认为协同的因素模型包括联盟伙伴关系因素、协同策略因素和技术实施因素[5]；凌鸿等基于B-S关系（顾客—供应商关系），提出了较系统的供应链协同影响因素模型，包括组织因素、环境因素和技术因素等，并阐述了供应链协同的内涵[6]。

    2.3　合作关系相关因素对协同的影响

    供应链合作关系相关因素对协同的影响作用可以更好地阐述这种影响关系，如沟通、信任、承诺和权力等几个比较重要的因素，相关研究较多地集中在对协同运作中信息共享的影响等方面[7-10]。在作者的实证研究中，证实了沟通对协同有较强的影响作用[11]，其中直接作用主要是对供应链企业间信息共享和同步决策的作用；而间接作用主要是通过建立信任机制、发展和提升合作伙伴关系水平来对协同运作产生影响。

    Akkermans等对协同计划的实施进行了案例研究，发现虽然有运筹学算法和决策支持系统，但要得到协同伙伴间的透明化，必须以信任作为基础，而信任的实现需要艰苦的努力和大量的工作[7]。研究表明，供应链伙伴间的信任程度对信息共享水平与信息质量均有显著的正向影响[8]。叶飞等对珠三角地区制造企业的实证研究结果表明，供应链伙伴间信任对信息共享有直接影响，并间接影响到企业运营绩效，而关系承诺对信息共享的影响不显著[9]。毛文晋等以北京市消费类IT产品行业为背景，对零售商与供应商信息共享意愿的影响因素进行了探索性研究和量化分析，结果证明信任对信息共享意愿的影响最大[10]。

3　通过合作关系提升协同运作绩效的途径和机制

    一般认为，供应链协同管理主要包括几个方面的协同，即信任协同、信息协同、业务协同、战略协同及文化协同等，合作关系在这几方面都有其作用，特别是通过合作关系相关因素的作用，可以极大地改善这几个方面的协同水平。

    3.1　通过沟通，建立供应链企业间的信任协同

    供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。然而，供应链各企业的决策者对“合作条款”缺乏信任度，往往希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业，同时竭尽全力地将利益收归自己的囊中。要改变这种状况，在合作企业间建立信任机制，关系沟通是必由之路。

    沟通对于商业的重要性就如碳对于生物的重要性一样，在协同的各个阶段均有作用，贯穿于协同运作始终。沟通的内涵主要包括三个方面的，即沟通的质量、信息交流的形式以及范围等。沟通的形式主要体现在跨文化沟通、进行文化整合、建立供应链文化等方面。有效地构筑跨文化沟通模式，能化解合作企业因动机因素、知识因素、技能因素引起的不确定性障碍和焦虑障碍，为新的企业文化的传播、发扬、丰富提供了现实的制度保障，从而形成真正的信任协同机制，如此整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

    3.2　通过信任机制的建立，促进信息共享，达到信息协同

    信息协同是供应链协同管理的关键因素之一。供应链各节点企业间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这是基于各节点企业间的信息流动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，从而有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托—代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效。

    已有较多的研究表明，合作关系中信任对信息共享的实现具有明确的影响[7-10]，因此，建立信任机制是达到信息协同的前提。

    3.3　在信任机制建立的基础上，通过信息共享，达成业务协同（即同步决策）

    所谓业务协同，就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使各个合作环节的业务“对接”更加紧密，流程更加通畅，资源利用更加有效，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。在供应链管理环境下，利用业务协同平台既可帮助企业与供应商或客户之间达成业务协同，也可帮助企业不同部门、分支机构之间实现业务协作和计划协调，如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块，实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作。

    在协同管理中，只有信息共享是不够的，需要结合同步决策，而且有比较完善的利益分配机制，才能促进企业间充分的协同。而合作伙伴之间的信任和信息共享是进行同步决策，达成业务协同的前提。

    3.4　在信任机制和信息共享的基础上，结合全方位的合作及长期合作意愿，达成战略和文化协同

    战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）保持一致。

    由于各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化，它具有相对稳定性和重要影响力，因此如何有效进行文化上的整合达到文化协同，对供应链各企业来说都是极大的挑战。一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓，将其注入管理实践中去，有效实现企业文化的兼容与协同，创造出新的企业文化，如培植以知识共享为基础的企业文化。供应链企业间的文化协同，才能达到真正的战略协同。

    合作关系中合作这个因素指的是在产品设计、流程设计、预测和计划、质量实践等方面的紧密合作，相对来讲范畴较广。同时，承诺则相当于在一定程度上“下了赌注”，使合作者很难做出一些违背整个供应链利益的事情。合作企业间通过这些因素的相互作用，建立了一定的合作机制，才可能进入到协同运作的层次，实现资源与信息共享，在文化及战略上形成协同，才能真正实现供应链协同运作。

4　通过合作关系提升协同运作绩效的策略

    4.1　形成战略合作伙伴关系

    站在整个供应链的高度，供应链伙伴关系是契约关系和信任关系的结合体，只有改变管理思维、增加沟通、全局考虑、强化节点企业之间的合作才能确保供应链的竞争优势。因此，企业应从供应链合作关系的角度去审视企业所处供应链协同的情况，诊断反省过去管理中存在的问题，重新规划一下自己的供应链管理方案，以供应链的文化思维模式来修改自己的管理战略，以建立战略合作伙伴关系为己任。

    实施战略伙伴关系就意味着新产品新技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资[12]。在供应链战略伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。供应链企业间战略伙伴关系的特点是：更高层次的整合、更广的合作范围、更持久的合作效果、更好的协调性及更高的相互信任程度，这些都是高效协同运作的前提。

    4.2　选择协同对象和协同业务

    一个企业因为产品不同，以及各个产品有不同的供应商和客户，因此处于许多不同的供应链中。其中可能在某一供应链中作为核心企业处于主导地位，也可能作为供应商或客户处于从属地位，因此不可能所有的供应链都进行相同的协同形式，而要根据企业产品和业务所处的环境及重要性进行安排。首先选取企业重要的产品或业务，评估加强与客户进行协同的现实性，再选择合适的上下游供应商或客户进行协同实践。

    目前，B-S关系中一个很显著的转变就是趋向于与少数几个适当的供应商或客户建立长期的合作关系。一方面供应商的精简有利于与供应商更好的沟通、交流，降低物流管理费用，缩短交货时间；另一方面建立长期合作关系则更有利于发展B-S关系，双方愿意投入更多的资本来加强合作，共同发展和承担风险，有利于在供应链中采用跨组织团队来管理长期合作。这种跨组织团队基于企业外部各个部门的专家以及贸易伙伴的共同合作，从而加快产品从原材料到投放市场的速度，快速响应市场需求。供应商参与新产品设计甚至项目战略制定流程的情况已经越来越普遍，例如，海尔集团供货商参与前期开发的比例已高达32.5%，供应商参与活动能够减少大约30%的质量问题，并且交货周期能提前约80%。

    4.3　考虑协同的阶段性及与合作关系的层次配套问题

    供应链上下游企业之间形成良好的合作关系是进行协同运作的前提，因此进行协同运作前须评估企业与上下游之间合作关系的程度，根据协同所处的阶段及需求来设计相应的合作关系层次。如果存在不匹配的问题，无论是供应链协同实施层次超越或者低于合作关系程度，都会给企业带来损失。

    对于非关键业务，或非长期业务，期望形成战略合作伙伴关系是没有太大意义的，因为协同层次的提高也伴随着风险的增加，比如共享的关键信息被合作伙伴为了自身利益而泄露，或者共享了高于两者合作关系的信息而造成损失。因此，企业应在决定供应链协同发展的层次和目标的同时，利用协同带来的效益，不断地改善对供应链协同发展有重要影响的薄弱环节，实现良性循环，从而不断地提高供应链协同的层次以获得更大的收益。

    4.4　注重合作关系相关因素的影响

    从实证研究的结果来看，在我国制造行业供应链合作关系中，沟通、信任、承诺和合作等4个因素是主要的影响因素，同时对协同运作都具有不同的影响作用。在协同实践中，加强沟通，建立信任，承诺长期合作关系，进行多方位的合作，这将对双方激励联盟的形成、信息共享以及共同决策的进行带来明显影响。在协同的早期，要加强合作伙伴之间的沟通，逐步建立信任关系；在协同运作中期，注意沟通和信任机制，加强信息共享和同步决策；并通过建立和提升合作伙伴关系来进一步促进供应链的协同发展。

    其中沟通和信任是我国企业间最重要的两个因素。信任使得合作企业愿意放弃短期机会主义行为而专注长期合作利益，通过彼此信任的供应链伙伴之间的集成决策、联合产品设计、灵活变更契约执行等方式，能够降低新产品的开发周期及成本，提高产品质量，加速先进技术的流动，也会带来在财务投资指标、供应链运作指标、客户评价指标的提高。因此可考虑对合作关系的信任水平进行诊断，并将诊断结果通过伙伴沟通技术进行交流。有效协商沟通的同时也促进了节点企业之间的信任关系的发展以及信息共享水平的提高。供应链伙伴协商沟通作为交流手段，其最终目的是为了找到解决供应链伙伴关系中存在问题的解决方案，因此要充分利用EDI/Internet等网络信息技术，开展B2B的电子商务，使供应链内的各企业建立在统一的信息平台上，实现信息的动态交互，减少沟通成本，从而建立和完善供应链集成化协同管理信息系统。

    4.5　加强对合作关系的评估及考核

    在战略伙伴关系阶段，客户和供应商可就相互合作关系进行双向评价，即不仅由核心企业针对其它节点企业进行，也包含了其他节点企业共同对核心企业进行，从内容上看主要包括客户对合作关系的评价和供应商对合作关系的评价。在客户和供应商就合作关系进行评价以后，合作双方可就不足之处相互协商与调整，以便在下一阶段的合作中改进。

    由于供应链合作中的信任危机严重妨碍了供应链伙伴关系的持续发展，因此可以借鉴李辉等对于信任诊断的方法，将信任诊断融入基于信任的供应链伙伴关系维系管理中，作为评估合作关系的主要内容[13]。主要包括信任度的度量、基于是否发生信任危机对信任程度进行划分、进行供应链伙伴信任的诊断分析等。在信任诊断推理过程中集成案例推理、规则推理、支持向量机推理等应对不同内容的智能推理方式。发生信任危机则进行伙伴关系重组，之后通过伙伴关系改进层改善合作关系，或者终结与发生信任危机的节点企业之间的合作关系。未发生信任危机则根据实际情况采用供应链伙伴关系改进策略维系伙伴关系。

5　结束语

    供应链协同与合作关系管理在我国实践中均进展缓慢，其主要原因是割裂二者的关系，或者混淆二者关系的缘故。如果抛开合作关系管理的具体目的（即一定时期为了某具体项目的协同），单纯讲形成战略合作伙伴关系是难以实现其实践意义的；同样，如果只注重供应链协同中信息共享的技术因素，而忽略文化（组织）因素等合作关系方面的问题，使用再好的软件，要实现协同性也是不可能的。所以注重合作关系对协同运作的影响，通过合作关系来提升协同效应，是改善二者管理实践效果的关键，其中特别要注意沟通、信任、承诺和合作等几个伙伴关系相关因素的作用。