其次，生态圈大幅成长的关键，除了赢得"意见领袖"的青睐，更要跨越打造一个多方共赢的生态圈网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。该怎么做呢？方法包括；纳入知名用户以达到推波注澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的"赢家通吃"现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位；在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究意占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固。

最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的"覆盖"战争———利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现，可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属干多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。

1.做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，我想主要原因有两个：一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置；另方面平台的商业模式是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

2.平台战略也是最难成功的一个战略。

首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。

其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。

最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。

3.中国人习惯“吃独食"，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。

4.平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

5.平台模式中的网络效应包括两大类；同边网络效应和跨边网络效应。

同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用。

跨边网络效应指的是，一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。

6.转换成本指当用户离开平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所需要承担的损失。

7.平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。

8.平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。也正因如此，它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是“数据开采”，也就是有效挖掘用户的行为数据。

9.平台企业在创建初期就必须了解，在用户面前塑造良好的愿景是非常重要的。一旦人们相信该平台生态圈将持续发展、壮大，“从众效应”就会发生。这是一种心理预期。否则人们不会愿意拿自己的时间、精力与金钱来冒险。

10.“知名用户”顾名思义，是指已在大众脑海中有一定声望的用户或是使用频率高的用户，他们可以是个人，也可以是企业组织。连接双边市场的平台生态圈若能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应能量将迅速而强大。

11.平台模式的精髓在于连接多方不同市场，让他们通过彼此来满足需求。就算是同领域的产品或服务，每位用户所需的细节也不一定相同，因此设立个性化机制会成为满足各方需求的重要环节。当平台在发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到他们的真正所需。

12.一个成长中的平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新进的竞争者侵蚀掉当中某一部分的细分市场。

13.对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。严格说起来，一个健全而庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。

14.开放的平台所能获取的优势：物以类聚，人以群分，以市场细分来活化生态圈的发展。在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确的匹配机制，并依此筑起多元而丰富的多边互动。

15.平台企业的本质，就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。

16.对于许多平台企业而言，生态圈的初始建构成本是最高的，属于无法立即回收的沉没成本，而增加一名用户的边际成本反而相当低。

17.每一个平台企业在研讨其定价策略时，都必须纳入考虑的重点：对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响；平台生态圈的发展阶段；产业竞争格局。

18.通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈中或者让利给其他群体。唯有如此，才能使平台连接的多边群体不断受到鼓励，增进彼此的发展。

19.“补贴模式”5个准则：价格弹性反应、成长时的边际成本、同边网络效应、多地栖息的可能性、现金流汇集的方便度。

20.定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长，有时甚至必须以免费为诱因。但若能成功跨过临界数量的门槛，抵达成熟期，定价策略则必须有所转变——此时，更重要的是打造多样化的利润来源。若用户未达到一定规模，多样化、分众化的定价方式将难以行得通。

21.“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，平台产业中，只要以下三项条件的程度越高，“赢家通吃”的垄断现象就越可能发生：

（1）高度的跨边网络效应。

（2）高度的同边网络效应。

（3）高度的转换成本。

22.对于所有的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业。由于规模已覆盖至诸多领域，其利润来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能作出富有弹性的战略调整。也因此，这类平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场， 可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。

23.平台企业对抗覆盖最有效的方法，是针对对方的利润池进行反击，或者分散自我利润池的风险。除了通过自己的生态圈优势之外，还可考虑通过并购或结盟的方式来消解覆盖者的威胁。针对平台企业在覆盖攻防战时所能采取的策略，我们提出以下几种模式：采取与对手相称的商业模式、分散利润池、异业结盟。