很多企业都表示不理解“丰田”的人才育成模式，其实，这一点也不奇怪。

正如，你见到一位德国企业朋友的时候，他会自我介绍说“自己是德国某某企业的电气工程师or机械工程师等等...”

若你见到的是丰田的朋友，他会说“自己是日本丰田的员工...”

因为，丰田在人才培养，特别是领导干部和高级人才培养的时候，都会是“全能式”的育成模式。

对，就是“轮岗”培养。

这所说的“轮岗”，和咱们普通认知的调到“生产”历练历练、调到“销售”历练历练、调到“采购”历练历练...镀金历练后，光明大道等着你，是不一样滴。

丰田的“轮岗”培训，是真在“轮值”岗位上“干”，真要“干”出成绩，真要成为所“轮值岗位”的“大咖”，所以，丰田“轮岗”人才培养出的都是“全能干部”，丰田干部的“行行通”“行行会”“行行精”也就不足为怪了。

一般情况下，是由熟悉的“生产”，调到主管“安全”，长达若干年，公司培养、公派交流、专项研修...KYT、STOP、三级点检、隐患消除、设备防护、环保排放、应急预案等等。

安全工作，熟练掌握了。就开始管“QC”，新七大工具、老七大工具、现场问题解决的TBP实际应用、再发防止的技术技巧......再次“自学”“公学”“专项学”......直至在各级QC大赛中“如鱼得水”，拿奖如同“探囊取物”.......再转至“物流供应链”......成本、计划、质量、效率、设备、培训、精益生产......以上，这些仅仅是“制造方面”的培养.....方针、运营、产供销平衡...这些是更高级的......

丰田也是在“全能人才”的培养中，形成了独特的共同语言，因为领导干部对相关技术的互通掌握，企业的沟通成本会更低、办事效率也就会更高了。