太钢：管理变革是转型跨越发展的强大助力

2011-9-2

    “十二五”期间，太钢将以科学发展为主题，以转型发展为主线，以科技创新为动力。以能力建设为核心。以队伍建设为保障，全面推进“三个转变”，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展。建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2015年营业收入达到2000亿元以上。成为国内一流、世界著名的大型企业集团。
    太原钢铁（集团）有限公司（简称太钢）是集铁矿山采掘、钢铁生产、加工、配送和贸易为一体的特大型钢铁联合企业和全球最大、技术装备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业，具备年产1000万吨钢（其中300万吨不锈钢）的能力，营业收入连续四年超过1000亿元人民币。
    太钢致力于建设资源节约型和环境友好型企业，走绿色发展的道路，节能减排和循环经济成为公司新的效益增长点和竞争力。太钢积极适应新的发展趋势，推行绿色战略，建设都市型的绿色钢厂大力提倡节约、环保、文明的生产方式，逐步实现了资源能源的高效循环利用，有效改善和提升了环境质量，实现人与环境、企业与城市的友好相处、和谐发展。近几年，太钢通过实施各种先进管理机制的导入与变革，逐步形成了具有太钢特色的管理模式，实现了近几年太钢的快速跨越式发展。
    一、实施自主流程优化，实现管理效率最大化
    以自主流程优化为驱动，通过各种形式的流程优化，建立起规划、高效、透明的一体化管理体系。通过管理流程优化，将不适宜的组织和流程通过整合与优化，使资源得到合理的配置，发挥出最大的管理效能。2011年太钢将ERP项目部与自动化公司统一管理，实现了优化配置和效率最大化。将产品用途都较为特殊且规划较小的原一钢厂和三钢厂整合优化为特殊钢炼钢厂实现了人力资源的合理匹配。太钢人力资源部将各单位自主流程优化纳入各单位一把手的绩效评价体系中，规定各单位每季度必须实施两项管理流程优化项目，以消灭无效、无价值和低效、低价值的管理活动和流程，通过近两年实施的自主流程优化，太钢内部消灭“两低两无”取得显著成效，到目前为止，通过流程优化和变革，全公司共优化低值低效流程约300项。
    二、创建特色文化，增强跨越式发展软实力
    通过构建企业理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统，建立起包括企业使命、战略目标、核心价值观和职工行为规范在内的企业文化体系，持续深化企业文化建设，着眼于扩大太钢不锈品牌影响力，树立公司良好的社会公众形象。近几年，实施了太钢不锈网站的升级改版与上线运行，大力培育争创国内一流、国际知名企业所需的文化理念要素，促进了企业文化的落地、生根、结果。太钢从2009年始每年发布《太钢不锈可持续发展报告》，全面公布了公司履行社会责任，实现可持续发展所取得的经济、环境和社会综合绩效，充分反映了太钢追求“绿色太钢、和谐太钢、科技太钢”所做出的努力。
    从2006年开始，太钢持续进行六西格玛文化氛围的营造和建设，采取多种方式宣传六西格玛管理知识和动态情况，六西格玛文化逐步融入企业文化之中，员工用数据说话的思维习惯和理念，运用统计工具分析、解决问题逐渐融入了各级管理人员、技术人员的日常工作中。
    三、推进信息化建设。为公司实现战略目标提供有力支撑
    太钢信息化建设以发展战略为指导，以快速响应市场和提高客户满意度为方向，以提高产品质量、效率和效益为追求，以增强综合竞争能力为目标，通过资源整合、集中管理，构建先进的管理模式和运行机制，实现“销产一体、管控衔接、三流同步”。太钢信息化第一期项目主要包括ERP系统、MES系统、计质量系统、OA系统、网络集成、链路建设、机房改造、门禁管理系统等，在预定期限内成功上线并稳定运行，实现了信息化建设的预期目标。系统上线后，通过加强管理效果挖掘和系统功能优化，陆续完成了决策支持系统、设备管理、资金管理等二期项目。为适应太钢“十二五”目标的实现，近期又实施了矿山系统的ERP建设，门禁系统的升级改造和公司质量管理平台系统的建设。通过建立包括网络管理体系、信息安全体系、信息化运维体系在内的信息化管理体系，并通过不断完善信息化管理制度，规范实际操作，提高全员信息化技能水平，提高公司信，息安全管理水平，保障公司信息系统安全稳定运行。目前，全公司的生产经营情况均可在信息化系统中体现，对企业的销、产、供、人、财、物等业务过程实现了精细化管理。
    四、引入先进管理模式。结合太钢实际转化为太钢管理特色
    1、创建5S管理责任体系，持续提升公司5s管理水平。
    围绕“营造5S管理文化，培养职工责任意识、规范意识、执行意识和改善意识，用系统的方法，以更高的标准全方位提升现场管理的精细化水平，创建国际上最受人尊重的钢铁企业现场与环境的典范，建设具有良好素养的职工队伍”的指导思想，根据PDCA循环的原则，创建了5S管理责任体系。坚持以体系化思路来完善5S管理机制，以规范作业现场为5s管理重点，严格进行管理，从提升现场5s管理水平、完善5S作业体系、营造5S管理文化、提升员工素养四个方面开展工作。2010年太钢进一步推行了现场5s的深化管理，结合绿色太钢的需求，在公司内部扩大了5s的区域范围和推进深度，取得了明显成效。
    2、持续推进TPM管理，最大限度发挥装备优势。
    随着太钢新系统的建成投产和全线工艺技术装备的优化升级，为实现战略目标，提高设备管理水平，最大限度发挥太钢的装备优势，太钢全面推进了TPM管理，以5s管理新行动为基础，以“改善提案、自主维修、专业维修、前期管理、功能精度提升、安全与健康环境改善、管理高效化、员工素质提升（八大支柱）”为预防维修机制，通过全员参与重复的自主改善小组活动，对设备六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）和生产现场的一切不良实施持续的自主改善，努力实现6Z（零事故、零故障、零缺陷、零差错、零库存、零浪费）的目标，从而达到全效率（最佳的设备综合效率和企业经营效益），最终达成了3s（员工满意、用户满意、股东满意）的可持续发展企业。通过持续推行TPM设备管理，充分利用PM信息管理平台，提高了设备开动率、利用率及作业能力，降低了设备运行成本，提高了设备运营效率。
    3、全员参与的六西格玛持续改进模式。
    为使六西格玛的思维方式形成文化习惯贯彻到每一个员工中，太钢构建了五个层次的六西格玛改进团队和岗位六西格玛控制团队，以创造性地推进全员围绕生产、质量、设备、环保、成本等方方面面参与六西格玛活动。
    太钢今年将各种改进组织团队整合为五个层次，包括：重大质量消耗攻关项目（MBB项目）、质量命题承包项目（CBB项目）、跨流程质量提升黑带项目（PBB项目）、厂级质量提升黑带项目（FBB项目）和质量控制绿带小组（QGB小组，即QC小组）。针对不同的问题类型组建相应的六西格玛改进组织团队，使改进的针对性更强、效率更高。六西格玛项目的广泛开展促进了太钢产品废品率、非计划率的逐年下降和产品实物质量的提升，项目改建覆盖范围也从开始的实物质量改进和交货期缩短方面，逐步拓展到公司的管理领域和全部生产环节。
    从2008年开始在基层班组推行的“岗位六西格玛控制点”活动，班组员工围绕产品制造过程中的各类影响因素和关键产品实物质量特性作为关键控制参数建立岗位六西格玛控制点，利用简单分析工具瞄准目标实施精准控制。目前，已覆盖全公司80%以上的班组，成为基层员工参与六西格玛控制的重要形式。
    从2009年开始，太钢结合岗位六西格玛控制点活动，在基层班组员工中开展质量一成本最佳操作者的评选，评选出在其所在岗位及工序产品质量稳定受控、质量指标和成本效益均处于领先水平的生产岗位操作人员。对每月评选出的最佳操作者，太钢采取与公司领导座谈、授予奖牌、编辑最佳操作者感言及现金等多种激励方式进行奖励，以此激励基层员工对六西格玛的参与。
    五、实施全方位对标，依靠科技创新，实现“十二五”跨越发展
    1、以加快实现公司战略目标为目的，推进经营绩效提升。
    对标是提升太钢各项能力的抓手，围绕加快建设全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标，保持不锈钢在国际市场的领导者地位，通过对标找差，推进经营绩效提升。
    2、开展全面、全员、过程对标，让对标成为各级干部和员工的基本思维和工作方法。
    全面对标。要进一步完善对标体系，把企业运营中的各个环节、各个方面的可比性指标和工作都纳入对标体系，通过全方位、全流程对标找差，消除短板，实现整体进步。
    全员对标。就是指各级干部和全体职工都要进行对标，形成全公司对标的大态势，各级领导干部要以身作则，带头组织员工从设计一张报表、编制一份报告开始，将对标方法运用其中，充分体现要干就干最好的目标，使对标固化为全员日常工作的基本思路和方法。
    过程对标。对标既要对结果，也要对实现结果的过程；既要对经营绩效的数据，又要对组织、工艺、业务、管理等流程。要学会系统研究对标指标并进行本质分析，避开对标过程中存在的陷阱和不健康做法，杜绝浮华，善于发现，促进改善，实现创新、超越。
    3、坚持科学对标、深入和持久对标。
    提高对标工作水准，扩大对标范围，注重对标过程中的科学、真实、务实和扎实性。
    科学对标。要科学选择对标企业、科学设置对标指标。与行业先进对标，切实瞄准一流企业，突出关键核心指标实施赶超；与历史最好水平对标，实现自身不断进步；与上下游企业对标，满足客户需求，与供应商，用户实现合作共赢，打造有竞争力的产业链；与非相关行业对标，深入了解、认真借鉴其先进经验、工作理念和工作方法，实现管理进步。
    坚持运用“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤和抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节的工作方法，突出对标实效。
    深入持久对标。就是要克服表面化，以数据为准绳，长期并制度化持久推进。
    4、加大技术创新力度，构建不锈钢研发的核心竞争力。
    太钢坚持以观念和管理的创新推动技术产品的创新，实施科技驱动力发展战略，推动企业竞争力快速提升。技术创新已成为太钢实现跨越式发展的“引擎”和继续建设全球最具竞争力不锈钢企业的强大驱动力。
    太钢以技术研究和技术进步项目为载体，逐年加大科技研发基础建设，先后投入上亿元资金完善科研、实验手段，为充分发挥技术中心在科技创新中主导作用创造了重要条件，通过完善以技术中心为主体的科技创新体系，加大科技投入，强化企业技术创新能力建设，抓住国家支持技术创新政策，积极融入国家技术创新规划。
    2010年，围绕技术创新平台和实验室能力建设，公司设立了新材料事业部，积极抢占新材料产业发展制高点。先进不锈钢材料国家重点实验室建设计划通过科技部专家论证，实验室建设进入实质性实施阶段。技术中心中试实验室车间已正式投入运行，完成了300余批次的中试实验。新建的疲劳、抛光、磨损、冲片等应用技术实验装置已经投用，新产品开发的应用和延伸配套服务能力得到增强。
    “十二五”期间，太钢将以科学发展为主题，以转型发展为主线，以科技创新为动力，以能力建设为核心，以队伍建设为保障，全面推进“三个转变”，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2015年营业收入达到2000亿元以上，成为国内一流、世界著名的大型企业集团。

作者：《品质·文化》编辑部 来源：《品质·文化》2011年第6期