《商道》游戏——商业战场

毋庸置疑，花四周时间进行一次《PREMKING—商道》的商业模拟游戏是非常值得的！朋友找我一起组公司玩《商道》时也没在意，觉得不过是个沙盘小模拟，完全没有当回事。但当这个游戏真要开始，真要考虑公司战略布局时，我才真正体会到其中的与众不同。模拟完这个游戏，再去考虑现在公司的问题，发觉，还真是那么回事，真是从中学到了太多的商业知识与运用！

所以，一直想就派金的《商道》谈谈自己的想法，但觉得可以写的东西太多，又有些零乱。思来想去，觉得还是按照平时决策的顺序写下自己的体会与收获，供有兴趣挑战这个模拟游戏的朋友作参考，同时也希望玩的好的朋友与我挑战！

Ø 市场定位

第一次的决策开始之前，一切对于商战的概念仅限于以前课堂上的一些经典案例与电视剧中的虚构情节。小组每个成员都带着自己的一些不成熟的想法开始了讨论。处于同一起跑线的市场中，我们决策的起点是的市场定位。走低端，中端，还是高端，是一个会影响未来全局策略的决定。有一点一开始我们就达成一致，要么做奔驰、宝马，要么就做奇瑞QQ，拒绝平庸！自然直接排除了中端路线。对于是走高端还是走低端就产生了一些争议，考虑到价格战在中国的广泛受众以及根深蒂固的影响，我们预计会有相当的小组选择走低端路线。为了避免恶性竞争，我们最终决定了走高端路线，这一市场定位也自始自终贯穿于我们的决策过程，也可以算我们的指导思想吧！

Ø 需求管理

首次开始做具体决策的时候，我们是从需求管理开始做起的。从其中各个主要变量的决定，到后面的具体职能执行。很快，我们发现这个不可行。由于每个变量的变化都牵涉到企业战略的整体变化，而这些变量的决定又牵涉到很多职能环节中更细节的相关决策。以品牌形象的决定为例，假定我们设定一个100，我们就要在广告投入与明星代言上下功夫，这里就涉及到了自由平牌市场与签订品牌代言人这两个方面的决策。因此，经过讨论，我们觉得更合理的做法是先商量一个大致的方向，再到各个职能方面中去作决策，寻求最优方案，最后汇总后再作一些细节调整。

Ø 生产和人力资源管理

由于工厂管理的决策被锁定，所以生产和人力资源管理就是我们开始实际决策的第一个方面。我们选择的是走高端路线，所以注定了是不可能有太高的市场份额，所以就不需要太高的产量。但是我们的高级原材料使用率，风格特点研发预算，质量控制是要足够高的。因为对于高端材料使用率，质量无疑是最重要的一个环节。同时出于对企业现金流的考虑，我们采取了逐步提高的方式，比如到最后决策时我们的高端材料使用率达到了100%。

款式数量是比较有争议的一块。一开始我们认为做高端的，就应该有足够多的款式数量，虽然更多的款式数量对于产品的吸引力肯定是有提高的，但却忽略了对质量等级和生产成本是有巨大的副作用的，所以相对理性的做法也应该是逐步提高，而非一步登天。

在劳动力方面的决策可以说是我们最大的失败之一。由于第一次作决策，没能从总体上作考虑，我们将重点放在了如何决定工人数，生产数量已达到最低的单位成本上，而忽略了我们决策的大前提，走少而精的高端路线。最后在这三者的定量关系上我们是找到了最优的方案，成本是低了，但是却雇佣了400新员工，同时生产了超过了市场需求的产品。此后市场无法消化的产品一直是我们的一个巨大负担；同时当我们从第二年开始意识到要裁员时，才注意到裁员会带来的巨大影响，为了尽量降低负面效用，我们只裁了100员工，剩余的产能我们寄希望于贴牌市场来消化，但是当贴牌市场陷于价格战之后，我们相对高昂的成本限制了我们的定价，最终形成大量的存货，只得清仓，这样的一个恶性循环只能用惨痛来形容！现在回想起来，最理性的做法就是在发现问题的第二年果断的裁员，因为一年的裁员影响最多是10%，而我们分次裁员的累积影响无疑远大于10%，更重要的是每年的大量无用生产，这些市场无法消化的产品可以说是阻碍我们进一步发展的最大原因。

Ø 配送决策

物流管理的决策相对简单，因为我们仅在北美与亚洲设厂，所以主要的也就是以这两个生产点为基点作配送。由于北美是我们的主要市场，而亚洲市场对于高端产品的消化能力有限，我们的基本就是将亚洲生产的产品按照需求预期运到北美，欧洲与拉美。关税的效应对于我们的工厂布局结构可以基本忽略，这里唯一需要注意的就是要保证相关的自由品牌市场决策中不会出现预期的断货，来影响服务评级。

Ø 贴牌市场决策和网络市场决策

贴牌市场可以说是全部渠道市场中竞争最惨烈的一个市场，最后就演变成了价格肉搏战！对于我们走高端路线的产品而言，相对较高的成本和我们对竞争对手预期的误差导致了在这个市场的直接失利。原来是计划通过低价的贴牌来消化多余产能的，但对手凭借成本优势的更低定价却使我们的产品实际消化率不足10%。网络市场其实与贴牌市场有一些相似之处。我们原本以为凭借着较高的款式数量与快捷的送货方式，再加上我们不错的品牌形象、质量与服务，能够使市场接受我们相对较高的定价，但我们忽视了网络市场的高度价格敏感性，导致售出量远低于预期。

Ø 自有品牌市场决策

自由品牌市场可以说是所有市场中最重要的一个，同时也是决策最复杂的一个。首先是定价，第一次决策时，我们对于高端理解不够，定出了44、42的低价，居然比某些中端的产品定价还低，所幸迅速调整了策略，并最终将高价进行到底，89、84的定价也算名副其实了。在广告预算上我们又犯了与生产和劳动力决策中类似的错误，太过于注重局部的数据优化，却忽略了整体效应。因为在不断调整的过程中，我们发现了广告预算的增加对于品牌形象的影响是边际递减的。于是在精心的调试中，我们找到了最有效的拐点，单就广告本身的投入产出而言，是达到了最优，但是我们走的是高端，是需要强大的品牌形象作支撑的，而且我们的高额利润是足够来覆盖这样看的广告投入的。初期没能狠下心来砸广告是我们的一个失策，直接的后果就是品牌形象不够高，对市场失去足够吸引力。

零售店与专卖店的数量也是一个重要的组成部分。与高端产品的形象相符的无疑是专卖店，于是我们的策略是逐步关闭零售店，增加专卖店数目。但是我们的决策却是太过草率，忽略了专卖店的开设带来的巨额费用，这些相关的运营费用也大大地影响了我们的利润。当进入后期，我们决定关闭一定数量的专卖店来减少这些费用时，虽然经过调整，单位成本是大幅度降低，但关闭专卖店加上大幅裁员的双重影响，使得市场对我们公司的预期产生了严重的变化，股票价格大幅度下降，这是我们所料未及的。

存货清仓与否是我们最为头痛的部分。正是由于在生产上的决策错误，导致了我们的产能过剩。存货真正可怕的地方在于它的质量等级是每年降低的，而所有的产品质量等级又是由上年的存货与本年的产品加权平均而成。如果存货在第二年还未售出，则等级继续下降，而对于我们走高端路线而言，质量等级又是一个至关重要的因素，这样无疑就又形成了一个恶性循环，当我们下定决心清仓时，带来的损失却又是巨大的，所谓得一步错，步步错。

Ø 签订品牌代言人

在品牌代言人这块，我们可以说是有得有失。在第一次的决策中，我们幸运地签到了吸引力指数100的乔丹。事后我们惊喜地发现一个乔丹对于每个市场的品牌形象提高起到了至关重要的作用。从量化指标上来看，每个市场均提高了50左右，而如果寄希望通过纯粹的广告预算来提高的话，会远大于乔丹每年2006的代言费。

但同时，我们也犯下了不小的错误，由于没有仔细的读透用户指南，没有注意到一次可以同时用于多位代言人，并且每年都可以进行投标，导致没有能以合理的价格起签下更多的代言人，让竞争对手从中获得了巨大的收益。

Ø 财务决策

可以说，财务决策是我们所有决策中最引以为傲的一块。也许是我们本身都是会计专业出生的，对财务决策也相对敏感。在企业出现现金短缺时，我们发行了股票；当有充足现金时，我们又赎回了股票，以期望提高每股净收益；当我们的债券评级提高时，我们赎回了利率较高的旧债，发行了利率较低的新债，来提升企业的财务运营效率。整个决策过程，我们维持了企业稳定的现金流，债券等级也一直维持在一个较高的水平上。

说了这么多关于决策的东西，其实我们学到的东西是远不止决策本身，在整个决策的过程中还有很多值得我们回味和思考的东西！

Ø 团队协作

这次和朋友的团队协作与往常我们玩的模拟截然不同，这样的决策要求整个团队齐心协力，共同决策。由于很多决策是相互关联，相互影响的，如果只是单纯的每人做一块的话，这样得出的战略必然有很多的冲突与不一致。每次决策时大家都是围坐在一起，热烈的讨论，每个人都只有一个目标，就是使我们的公司表现得更好。当我们第一次得到第一名时，大家欢呼雀跃；后来名次下降时，大家也没有相互埋怨，致使努力找出问题，解决问题。也许，这才是真正的团队协作吧。

Ø 不只是比赛

其实在几轮之后，我们也仔细分析过，发现软件的评分制度上是存在一些问题的。比如当我们有大量的债务时，下降的主要是债券评级，但是债券评级最高的AAA也有15分，而一些负债累累的企业往往也能达到10分以上，但是这样的一大笔现金，用来做品牌，做形象和服务，对各项评分的会有全面的提升。单就比赛而言，这样大量的负债，无疑是利大于弊的，但是我们没有简单的把这样的一次模拟当成一场简单的比赛，而是当成了一次真正的商战。所以，我们把更多地关注放在了企业整体的运作，及企业现金流的控制上，而不是单纯的放在了那些固定评分指标上。也许，最后我们会输了比赛，但是这样的体验确实值得！

四周的模拟，已经结束，这的确是一次非常难忘和宝贵的经历，在我自己公司的运营上有了很大的帮助，的确也推动了我去改变公司现有的一些战略，以适应现在这个市场！我已经在预备做第二次的模拟，当然这次是以个人身份去参加，想看看靠自己一个人可不可以撑起一家公司。在我的鼓动下，公司的财务和一些有潜力的部门经理我已经全让他们去参加这个模拟，花这个钱，值！只要可以给公司带来效益，就是最好的回报了！