第三个挑战来自于运营与管理系统

在房地产业界，许多中小企业视万科为标杆企业，并通过各自方式学习万科。岂不知，作为不是同一重量级的企业来说，学习的必要性其实不大，甚至没有。而且，万科本身在运营和管理等方面存在诸多问题。这也是制约万科发展的第三个挑战。

首先是管理架构和组织结构方面。近些年来，万科采用的是"本部-区域公司-一线公司"三级管理架构。其中，一线公司有的是项目公司，有的是下辖有项目部的城市公司。截止2010年，万科以进入46个城市，同时发展的项目数量达到170个左右--平均一个城市有三、四个项目。这意味着万科的管理层级已达到了四级！四级是一个什么概念？如果一个签批表单在中小企业可能需要一天，在万科可能需要一两周！大企业综合症就这样暴露出来了。在3-4级架构下，各个管理层级之间的授权关系、权责边界关系和工作接口关系是非常复杂的，有时还要根据人、根据项目的特殊情况做出特殊规定。有一位曾在万科工作过的人告诉笔者，在万科工作总是感到无能为力，扯皮、推诿、不敢承担责任的情况经常出现。另外，随着万科开始涉足商业地产市场和土地一级开发市场，万科原有的按照"主流住宅"开发所设计的组织结构，显然已经不能适应了，因此需要重新进行管理架构和组织结构设计。通常，在多级市场下，管理架构和组织结构设计要尽量做到两点。（1）本部除了设立职能部门（或职能中心）外，应增设专责事业部，如商业地产事业部、土地开发事业部等。也可以设立只属于本部的专业公司，如商业管理公司、土地开发公司等。无论是事业部和还是专业公司，其职能定位都是对特定类型的项目行使运营监管和专业服务，对项目公司的直接管理还是交由区域公司负责。这种设计就是所谓的事业部制和矩阵制相结合的混合制机构形式。（2）在对不同管理层级进行权责边界和接口关系设计时，也要针对不同类型的项目，进行差异化的设计，切不可习惯性地照搬住宅开发项目的权责边界和接口关系设计。毕竟，商业地产项目、土地一级开发项目与住宅开发项目有很大的不同。

第二是制度、流程体系方面。与管理架构和组织结构类似，万科现有的制度、流程体系是基于"主流住宅"所形成的。虽然经过多次优化调整，但依然具有"主流住宅"和SIO9000流程的特色。既然项目类型增多了，针对不同项目类型也进行差异化的组织机构及权责体系设计了，那么制度、流程体系内容也有必要扩充和优化调整。例如，针对商业地产项目和一二级或一二三级联动开发项目分别建立各自的流程体系，必要时再对现行的住宅开发流程体系进行优化调整。总之，制度、流程体系要服务于新的战略及经营模式、新的产业链布局、新的管理架构和组织结构。

第三是人力资源及激励体系方面。经过二十多年的发展，万科的人力资源规划及管理体系已经比较完善。但在薪酬、考核等激励体系方面还有诸多需要改进之处。之所以将薪酬、考核归入激励体系，是因为薪酬和绩效管理不仅仅是激励体系的全部。全面、系统的企业激励体系应包括但不限于中长期激励、项目奖金激励、薪酬激励、考核激励、精神与荣誉激励等组合式激励体系。虽然万科也实行了中长期股权激励等其他激励措施，但没有从战略高度去全面、系统地设计激励体系，既有的激励措施有的也不太适宜。

事实上，组织、流程、人恰恰是企业运营与管理的三个要素。换言之，组织管理、流程管理、人力资源管理共同构成了房地产企业的管控体系。

另外，在万科内部，还有公司治理方面的制度（如《内控制度》），以及多年沉淀下来的，甚至难以统计的大量规定、通知等，也需要进行全面梳理。

还有各类管理软件的融合性问题。据悉，万科的财务、营销、成本、物业管理等都是使用的不同公司的软件。如何整合到统一的ERP平台并能够实现顺畅、高效地运行，不仅仅是技术问题，更是一个要尽快解决的运营管理问题。

第四，也是最难战胜的挑战是心态！

在业界，有一种奇特的现象：越是资深人士对万科的批评越多。或许是应验了“爱之深、责之切”这句话吧。

无容置疑，万科之所以能成为千亿企业，有很多值得业界企业研究和学习的地方，例如减法、专业化、主流住宅、快速周转、战略纵深、不囤地、不捂盘、不当地王等等。这些也都是万科及王石多年来所津津乐道的。

但是，随着对万科了解程度的不断加深，已有越来越多的人感觉到万科在很多方面做得总有些不太坦荡，有些羞羞答答、遮遮掩掩，有些对不起被尊称的“行业标杆企业”的地位。

1、减法。多年来，万科及王石总是津津乐道地标榜自己做减法、专业化的前瞻性和正确性，却没有坦诚地告诉大家当初的缘由和背景。事实上，万科成立之初，业务多而杂，涉及摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等，而且许多业务都不盈利。做减法是不得不为的必要举措，其实没必要过多宣扬。2010年，万科开始涉足商业地产开发。熟悉商业地产经营管理的人都知道，持有性商业物业的必要条件之一是企业要有自营商业体系。如此看来，不知道万科2001年9月将深圳万佳百货的股权转让出去，是不是现在有些后悔？

2、专业化。也是时常标榜的一个“热词”，再加上冯仑“学习万科好榜样”的唱和，使许多人在潜意识中生成了“如果不专业化就做不好”的逻辑误区。这显然是犯了形而下或以偏概全的错误。事实上，王石宣扬万科的专业化成功之路时，却有意无意地回避了一个问题：万科的专业化有没有弊端，专业化是房地产企业唯一的发展模式吗？弊端显然是存在的。房地产开发是受市场波动影响较大、需要产业链上下游紧密结合的一个行业。如果一味追求专业化，就难以通过多元化调整来有效对冲市场波动的企业的影响，也难以获得产业链上下游资源对企业的有效支持。这就类似于足球场上的运动员，如果一个运动员只胜任一个位置，除非是能力特别突出，否则其竞争力通常比不过可以胜任多个位置的运动员。根据兰德咨询对四百多家典型房地产企业的调查，这些企业中70％左右的企业都有一个共同的特点：多元化，而且主要是二元化和三元化。在多元结构中，“一元”基本上是其它先导性主业，其中“一元”是房地产开发。例如，保利地产、中海地产的母公司都是多元化的集团公司。再进一步分析，我们发现，多元化企业都基本能做到人力、资金等资源在各“元”之间的有效配置，各个“元”之间可以相互支持、支撑和互动，几乎不存在王石所说的“多元化之累”。更重要的是，对于多元化企业来说，在投资心态上、利润追求上也普遍比专业化的房地产企业要平和的多，不像专业化企业那么急功近利地选择走规模速度型增长模式。如果坚持专业化，为什么万科还涉足商业地产呢？如果有“多元化之累”，为什么绿地的多元化营收已超过万科了呢？专业化也好，多元化也好，有一点是确定无疑的：专业化绝不是行业企业发展的唯一成功模式。因此，没必要过多宣传！

3、“主流住宅、快速周转、战略纵深”的经营模式。前面已有分析，在此不再赘述。

4、不囤地、不捂盘、不当地王。不囤地知道，但许多人都知道万科有几千万平米的土地储备。不捂盘也不知道，什么算是捂盘至今没有明确的官方概念，但常识告诉我们，万科楼盘拿到销售许可证后也不是即可卖光的。不当地王就更不恰当了。何为地王，是总价地王还是单价地王？根据媒体披露的消息，万科还是当过不止一次地王的。

5、标杆企业及管理模式。虽然万科自己没有自封为标杆企业，但多年来业界许多企业视其为标杆企业，进而学习万科的管理模式。有些企业为了获得万科的管理文件，不惜高薪从万科挖人。还有些企业，甚至不惜花费几十万请咨询机构，那怕是照抄照搬而不顾及实施效果。为了迎合这种盲目需求，由此业界竟然奇怪地出现了不少贩卖万科管理文件的咨询机构和培训机构。其实，大凡冷静思考过的人都知道，不同企业，特别是中小企业与万科是存在诸多不同的，例如所有制性质不同、发展阶段不同、战略规划不同、股权结构和治理结构不同、管理层级不同、人力资源状况及执行能力不同、市场布局及项目数量不同、产品线成熟程度不同、领导风格和企业文化不同，等等。这些不同都决定了不同的企业需要不同的管理模式。但面对照抄、照搬、借用、贩卖，从未听说过万科站出来主动地、善意地提请业界企业“不合适，没必要学”。或许万科还沉浸于让别人学习的美好感觉呢。

6、融资。连续三年万科在资本市场没有融到一分钱，既有政策原因，也有万科自身的原因。但郁亮在接受《二十一经济报道》时却说：没有融一分钱，但实现了千亿销售额，……对明年资本市场没做任何预期。听起来，好像万科不想在资本市场上融资似的。

7、利润。许多人都知道万科的利润率不高，其中既是开发理念、经营模式的必然结果，也有管理费用较高、成本控制能力较差等原因造成的。但万科总是有意无意地回避后面的原因。

还可以罗列很多。即便是在企业存续时间上，万科也是遮遮掩掩。例如，万科自称是成立于1984年。但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，1986年公司更名为“深圳现代企业公司”。直到1988年11月，才正式更名为“深圳万科企业股份公司”。随后，开始进入房地产领域。如此看来，到2014年万科30周年的时候，实则是26年。

总之，在很多事情上，万科给人的感觉是羞羞答答、遮遮掩掩。很多业界人士都有同感。最新的例子是：万科曾经公告说，截止2010年11月底，已实现销售额1000.5亿，12月份实现销售额83.5亿，但最新公告却是全年销售额1081.6亿元！其实，作为万众瞩目的公众型上市企业，万科已经没有多少秘密可言了。既然没有多么秘密可言，还不如坦坦荡荡、清清楚楚地告诉公众。

这反映了什么，这意味着什么？是不是万科把“持续领跑者”的愿景当作了毫无必要的压力了，是不是万科在“追兵”紧逼的情形下有些慌神了，心态有些乱了？

在足球场上，持续领跑者有时在后半程会顶不住压力而痛失冠军。作为房地产市场上的“持续领跑者”，但愿万科能调整好心态。

王石攀登过珠穆朗玛峰。现在的万科就像一位登山者，刚过了珠穆朗玛峰上著名的“中国梯”，前进或停留意味着什么，想必万科很清楚，那就是：迎接挑战、迎难而上！