“这个当然是有争论的——谁都愿意当战略性产业。”秦晓说。但是最终协调利益的工作和决定由还得由总部来做。“每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。
　　招商局现在已经有金融集团的概念，但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念，只是各个子金融平台之间进行产品交易，比如招商证券一些产品找招商银行去销售，招商银行的一些理财客户交给招商证券，这种合作是基于对交易双方都有利的，而不是限制任何一方与其他金融企业合作，也不限制他们的交易价格，招商局董事会只是促进这个事情。事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险，促进之间的协调效应，试图建立金融控股平台，招商局越来越逼近金融控股的方向，只不过需时间积累、时机成熟。
　　3、招商局集团管控层极划分及配套组织结构
　　招商局一位高层说，当秦晓调入招商局集团时，仅是在摸清楚公司的汇报层级和管理架构以及领导分工上，就花去了整整一个月时间。漳州会议第一次亮相，秦晓就已经使招商局集团的管理团队达成了一个共识，即子公司应该齐心协力实现在自己领域内快速调整并最终实现利润的滚动贡献，而集团总部则竭尽全力领导子公司建立全新的投资和利润模型，重点是确定自己的战略性产业板块。
　　事后的会议资料显示，也就是在这个会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度开始被强力推进。
　　秦晓主导的重组事实上是以组织调整开始的，首先是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中间层，解决管理链条过长的问题。经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级，招商局基本上形成了“集团总部—战略业务单位—生产经营单位”三个管理层级。
　　在秦晓看来，一元结构（U型）组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构（H型）则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构（M型），分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。
　　招商局开始在投资和决策中加强中央集权，强化总部管理。在秦晓看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来”。秦晓的基本看法是，大公司总部功能要凸现出来，相对集权，对战略，财务、资本投资，机构设置、重要人事的任命，经营计划的预算，总部都要起主导作用。如果很弱势的总部，资源都在下面子公司，就无法做出相关配置。秦晓说：“比如一个汽车厂他需要发动机，有两种解决办法：一个是我自己建个发动机厂，那我总部就可以自己建一个厂，其技术开发、融资、规模等，总部都要管，我只需要告诉你生产多少，什么型号，什么时候完成交给汽车厂，我的最后产品是汽车，而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机，如果总部不能调动上述资源的话，还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置”。
　　这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。
　　在秦晓看来，国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而国企既然有母公司概念，就要区分占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和只是小股东的子公司之间的区别。全资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，秦晓基本上把他看成成本中心，对全资子公司的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型，招商局是大股东，但不控股，招商局有很大的话事权，是通过董事会构成、与管理层的关系、与股东的关系和在决策中发生的作用来体现。
　　秦晓认为未来母公司是要消亡的，招行就是招行，招商国际就是招商国际，其资产里面，国资委的股权归国资委，社保的股权归社保，基金的股权归基金。消亡的途径有两种，一种是母公司整体上市，另一种就是慢慢的，时间可能需要几十年，由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节来对上市公司进行管理，母公司自行消失。
　　在组织结构设计上，2004年，招商局还恢复了研究部，作为集团领导的一个参谋、智囊集团，研究部向集团领导进言，提供决策依据，按照设置，研究部在集团内部保持独立性，没有直线权力，研究部的设立为集团战略制定起着重要的作用。其职能定位如下：第一，负责集团战略问题，即将来改发展什么方向，进入什么领域；第二，回答一个项目该做不该做的问题；第三，承担很多社会性事务；另外该研究部还下设一个博士后管理站。
　　4、招商局集团管控体系权责界面
　　秦晓提出一定要建设强势总部，把战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规则制定权等权力都集中在了总部。具体来说，招商局总部集中了以下一些权力：一是确定集团的中长期发展规划；二是制定集团年度预算和经营计划；三是管理全集团范围内的资本项下活动，包括项目投资、资产处置、兼并收购等；四是统一管理集团各级企业资金、担保、债务等；五是统一管理各一级公司副总经理以上高级管理人员的任免、调整、薪酬；六是统一管理下属单位的机构设置；七是统一订立全集团范围内适用的规章制度和管理流程等。有了强势总部作为前提，作为总部决策权和资源配置权的一种体现，“重点发展核心产业”和“加大资产重组力度”，就变得顺理成章。
　　而各子公司的主要任务是执行集团的战略方针和规划，完成集团下达的经营任务。秦晓的认为：总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收，只有做到了这些，招商局集团才能成为一个在竞争性领域具有竞争力的国有企业。
　　在秦晓的新的管控体系下，招商局集团的战略执行开始彻底清晰化：总部高度控制子公司的投资权和现金支配权，对整个集团的经常性收益负责，并促使集团的资产状况逐步改善；而子公司作为经营中心，只需要为集团层面的考核目标而努力；在双方形成合力的前提下，稳步调整集团发展目标。
　　基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位。
　　时任招商局集团财务总监的李引泉介绍说：“2001年，有三个事情非常重要，一个是资金集中管理，第二个是把投资权收归总部，第三个是过程管理、财务信息化”。在新的框架下，投资管理权首先被集中到总部。2001年，该集团对外投资高达250亿元，是净资产的1.5倍之多。这些投资分布在17个行业中，资本回报率仅为4%，资本成本却高达11%。在总部投资监控乏力的背景之下，由于项目选择失当、经营不善乃至违规经营问题，已形成相当规模的不良资产，仅1000万以上不良资产即有66项之多。过去投资是分散决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，战略性资源，特别是现金由总部统一调配，形成的基本局势是下属的经营单位既不是利润中心，更不是投资中心，而是作为成本中心存在。无法纳入这个体系的参股公司，即便属于优秀资产也要择机抛售。
　　于是，一个新的管控原则得到确认：凡资本向下的一些科目，包括财务、现金流、人力资源的配置、资产的重组在内的控制权，都集中到了总部。集团公司更注重战略决策和调控，而子公司则负责具体的经营；集团公司负责考核子公司，但不干涉子公司的具体经营。“比如集团对子公司的人事任命，只管到子公司总经理、副总、总助和财务经理，其他的都由子公司自己决定”，秦晓举了一个很关键的分权和授权的例子。
　　在招商局历史中，总部的概念和职能在秦晓的手上得到的也许是前所未有的突出和强化。如今的招商局集团，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”，即使它处在集团的战略性产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。
　　2001年，经过数次股份化，平安保险的股权高度分散在数家股东手里。招商局最早持有平安保险51%的股权，因平安保险的快速扩张，至2002年初，其在平安保险的股份已摊薄至13.5%。与其他股东比起来，无论是资金实力还是产业能力、资源，招商局在平安将来的发展中都不太可能给予平安需要的扶持，更遑论把平安保险纳入招商局金融产业的格局中来。
　　秦晓对平安保险有两个想法：要么进一步买进，要么尽数卖出。他跟第一大股东背后的深圳市ZF接触，但发现成本太高，非招商局所愿意承受，增持无望。经过诸多类似卖掉平安保险、买入招商局亚太、重组招商地产的事件后，2007年，招商系的拼图已经基本构建完毕。
　　“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。”秦晓几乎是不假思索、也不带停顿地说出这句话。他又说：“话语权不够大，是我们作出卖平安股权决策的依据。”
　　主导!话语权!可控性!招商局从未像今天这样如此高度重视每一份股权背后的这些要素，要说明这一点可以比较一下中集和平安保险在招商局中的命运。集装箱制造商中集集团并不在招商局的战略性产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务”，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相当的话语权。比如中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局可以投反对票(反对有效！)，同时，支持他们优先发展半挂车。
　　“我不是嫌平安保险干得不好，它干得挺好的，但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。现在是他在‘玩’，我作为朋友可以给他出意见，但我不需要给他凑热闹，人家不是说离开我就‘玩’不转了，我可以把我的钱拿到我可以‘玩’的地方去，比如去收购港口。”

　　然而秦晓非常顾忌旁人把制度的坚定权威这理解成他个人的权威，他认为这是总部的权威，是制度赋予的权威。“产权是明确的，我受国务院委托来管理，总部当然要有配置资源、协调交易的权威。没有权威，议而不决，下面稍微有一点意见你就做不了主，”秦晓语气很坚决，“两害相权择其轻，利益上的考虑，只能局部服从全局。总部不能迁就利益，小利益可以迁就，大利益不能。”
　　为了实现“规模、质量、效益均衡发展”，招商局集团建立起一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系，内容涵盖总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等10个方面。
　　再创招商局的第三次辉煌，外部整合首先是控制权、管理权的获取，及在此基础上搭建统一平台和网络，以实现从投资控股型公司向经营管理型转型。
　　秦晓也不认为强势总部模式会永远持续，“这只能是在目前和今后的几年中，比较适合招商局集团的一种资源配置方式，没有什么东西是永远不可改变的，如果有一天招商局集团壮大发展成为一家控股公司，那么战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了，但在目前乃至今后很长一段时期内，这种情况还比较难以出现。”
　　5、招商局集团管控子体系
　　5.1战略管控
　　一般企业战略规划是每3年或5年制订一次，而招商局的规划则采用一种滚动调整的方式。所谓滚动调整，就是在每年的8月到年底，招商局集团对外部环境、内部情况和行业竞争态势的变化发展进行分析，检讨所制定的战略规划是否合适，并根据变化的情况修订集团和主要下属企业的未来五年战略发展规划。同时在时间上，和前一年修订的战略相比，当年修订的战略所针对的战略期又往前增加了一年。
　　“五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整”。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划”。在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告。
　　秦晓说：“管理的薄弱更多地反映在过程中，外部环境及各种情况都是处于不断变化过程之中的。管理者要善于在变动的环境中实施管理、解决问题。过程管理不是从点到点，不是年初一个布置、年终一个总结。管理要全部体现在过程之中，因为所有动态的情况、所有变数都是在过程中发生的。”在加强过程管理中，招商局建立了一套完善的信息与分析系统、定期的经营分析制度，对干部的考核上也提出了过程管理能力。
　　招商局战略性产业基本都已建立起自己的对标体系。经营分析、年度考核，对标分析是一项重要内容。2006年，招商局开始实施“持续改进活动”。各公司都成立了“持续改进小组”，对成本、工艺流程、商业模式等进行持续改进。集团总体费用利润率2006年较2005年提高6.5个百分点，2007年较2006年提升24.19个百分点。
　　5.2财务管控
　　自2001年4月份的漳州会议之后，6月份，招商局又在深圳开了一个年中工作会议。漳州会议是谈产业结构和管理结构的调整，而深圳会议是则对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，集团的财务监控模型在这次会议上建立起来。
　　秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司”。招商局在财务管控中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化。
　　资金集中管控的效果立竿见影。2003年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了6亿元的债务，而长久的效益在于降低资金成本。今天，招商局的资金成本是5％，比很多同类的香港企业还要低。
　　而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础。从2002年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，招商局集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到集团信息中心。
　　招商局推行的资金集中管控与财务信息化，各公司的现金除少量日常经营的运转需要外，全部集中到集团的财务中心，由此，总部集中了各公司30—40亿元现金。全集团推行一套财务系统(覆402家公司，有604个账套)。这大大提高了效率，全集团财务合并报表由原来10天左右完成压缩为2天完成。
　　为了把握集团主要财务指标的关系及监控这些指标的变化，秦晓提出了建立财务模型：即公司财务的目标函数、变量及约束条件。“比如，现在我们的资本回报率还比较低，低的原因是什么？影响财务状况的因素很多，财务模型让我们更好地将这些原因找出来；而每一项决策，都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。”秦曉说。几年来，财务模型发挥了重要的监控、分析、预测作用，有效地引导招商局集团走出了财务困境。
　　招商局还推出了以总部为主导的进取性预算，集团规定，下达给各公司的预算必须花十二分的努力才能达到目标，花十分不行，花七分、八分更不行。预算与奖金挂钩，有利润就有奖金；完成进取性预算，奖金更多；奖金测算考虑市场与企业的历史。
　　“战略性产业的培育”与“经常性利润的提高”并列为招商局的“两条战线”。秦曉把经常性利润看的无比重要，所谓经常性利润，就是企业生产经营的利润和经常性的投资收益，而不包括资产招商局对利润的分析最看重的是经常性利润。对各公司的考核主要考核经常性利润。
　　招商局还认为，在给定的资源条件下，风险是企业经营的主要约束。招商局对风险的管控主要通过财务、审计、法律三个体系实现。
　　秦晓仔细研究每个一级公司的月报，他关注的财务数字在每个时期都不一样。最开始的时期，他会特别细看现金流量。在现金流基本正常之后，他更关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括港口收购和平安保险股权的出售。而后，他最关心经营性利润：“在所有的财务数据中，我们最看重净利润，然后是经常性经营利润，然后利润总额，对于总资产、净资产一类的数据，更多的是一个面上的概括，并不能很好地说明企业的质量。”
　　在财务指标上，经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到151.9亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在190.6亿港元，近50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到49.48亿港元，净利润达到33.80亿港元，净资产利润率由2000年的4.8%，提高到17.9%。
　　5.3人力资源管控
　　在招商局一系列的变革中，业绩管理体系和财务体系的建立，搭起了整个集团管控体系的基础。
　　和其他国企相比，招商局的业绩考核体系非常独特：首先，管理层的收入按照净利润的百分比提取，和销售总额、净资产等没有直接关系。其次是与同行业的对比系数，是对第一个考核指标进行互补。这种方式，既考核了质量，又兼顾了公平。
　　显然，在企业的各种管控模式中，业绩考核和激励方式是最直接最有效的管控杠杆。以招商银行为例，招商银行上市以后，招商局也制定了对招行的新战略绩效指标：规模、质量、效益、结构要协调发展。
　　在人力资源部考核时，招商局还注意考核子公司的文化、部门的文化中，注意有没有有才智的人被压制发挥不出来的现象，有没有不干正事占着位置、还专挑人的毛病的人。文化建设也被纳入了招商局的人力资源考核体系中，这使得招商局的文化得以在制度层面上延续。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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