面对风云变幻的外部经济环境，集团型企业到底如何才能有效的建立集团管控体系和发展平台呢？集团管控是如今集团型企业持续稳定发展的保障。

然而当下企业界对管控所采取的解决方案往往流于简单化和粗暴化。

误区一：采用三分法作为管控模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控。新产业往往用财务型（母公司是甩手大掌柜），不熟悉但重要的产业往往采用战略型（母公司抓大放小），主业及成熟产业往往用操作型（母公司一竿子捅到底），这种方法上世界八九十年代较流行。

但这种做法有几个局限性使得它解决问题能力有限：

1，它是根据当下而不是未来的集团状况的设计。

2，它是基于现有的产业结构所进行的设计。

3，它是基于对母子之间法理冲突的简化所做的设计。

4，它是对母公司职能刻意简化出资人化的“董事会化”所做的设计。

5，是定位而非体系。三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位,，并非系统的管控模式；

6，简单分类而无解决方案。三分法的主要作用把子公司分为三堆，形成一个怎么管的指引，而不是具体管控的手段，管控体系无法落地，形成有形抓手；

7，不考虑治理结构。三分法单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态（不考虑全资，绝对相对控股，合资，参股等状态），无法适应今天的中国集团普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一的情况；

误区二：母子公司之间重在设计一个所谓集分权界面。集分权界面法无法突破的四个缺陷;

1、规定母公司管什么，子公司干什么，这个做法是与现代企业制度严重冲突。子公司是独立法人，母公司不能直接和子公司分权，只能形成不同层面的干预，最后形成一个类似集分权的效果；

2、母子公司间权力结构的划分过于简单。绝不是简单的你管什么，我管什么。应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权。

3、母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，而不简单是母子间的权力划分问题。母公司董事会、经理层，子公司董事会、经理层、职能层，这些事项分层设计及相应的决策体系是影响一个集团能否持续发展的关键和核心，而不是简单意义上的分权界面。

4、涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系。

误区之三---独立法人说子公司是独立法人，母公司不能也无法干预，实际上母公司作为出资人，必须对子公司形成干预，以达成集团价值最大化

其实：母公司对子公司的干预，不是通过母公司这一级的法人对子公司下红头文件来完成，而是通过渗透到子公司运行的治理层次、制度安排层次，管理层次，通过直接、间接的手法，来促使子公司与母公司和谐运转，达到价值最大化的一个目的，所以说因为子公司是独立法人，母公司不能干预子公司，这个概念事实上是对现代企业制度的不理解。

母公司事实上是通过出资人角色，在子公司董事会发挥作用，在子公司监事会发生作用。

母公司通过子公司董事会对子公司进行制度安排，从而让子公司经理人戴着镣铐跳舞，在子公司形成董事会做制度，经理层执行制度，监事会评价运行结果的这么一种良性的三权分立的制衡结果。

母公司是通过预先的制度设计，让子公司在规范内运行母公司作为董事会的实际控制者，来对子公司的经理层的工作细则（包括工作岗位的责权，汇报关系，绩效的确定，薪酬的设计，考核方法，还有其他的职务消费等方面）进行设计。

母公司作为出资人，对子公司重大事项进行干预，如业务重组、公司重组、产品与服务重组，以及债务重组、资产重组、机构重组等行为进行干预。

误区之四---操作表达说管控模式或体系表达在操作中。企业在母子之间设计出中间产品——管控模式后，立即用之决定母子之间的定位和角色，随即将管控模式融化成为进行组织

很多公司认为管控最终消解在组织架构、部门等元素中的想法的核心思想是---模式决定定位，定位决定架构，模式和定位的设计，是个中间产品，认为所谓管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度。那就是管控模式的具体落实和存在了，所以管控模式或体系最后是不具体存在的，这种想法至少存在以下四点问题：

1，管控体系设计与运行。

管控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。

2，治理体系

在治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，定期发现治理体系设计上的毛病，并辅之以治理体系的实际运作，治理体系还要有支撑，通过内控，法务实施，学习型董事会等手段来支撑治理体系的落地。治理体系的设计、运行与优化需要专人操作

3，控制

母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台---总部的改造，建设和担当管控职能，以及子公司的改造，建设和配合管控实施。母子公司的可以适应管控的改造和建设是两头，控制体系是中间的夹层。

4，宏观管理

在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。

它是母公司超法理的一个对子公司的干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。

误区五：总部替代说。集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可。

其实：

1、总部组织与职能并不等于总部建设。即使总部职能到位，绩效薪酬到位，并不意味着总部的高管层与职能分工到位，并不意味着总部的强势管控到位，强势管控要建立很多很多支撑和补偿。

2、总部建设并不是总部战略的全部。好的总部战略必须加上领导人的任命管理，对子公司的制度输出，对子公司的强势干预，对子公司的重大决策的干预，对子公司的资源的优化配置。

3、总部建设不等于控制力。总部建设充其量是总部的能力更强了，并不等于控制力。控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。

4、控制力只是管控体系的一个组成部分，并不是总部的全部，更不是管控的全部。

其实管控体系能不能运行，根本上来自于母子公司之间治理体系是否理顺，控制体系有效与否，以及集团的宏观管理体系对治理，控制体系的支撑有效与否。宏观管理是对治理体系和控制体系的延伸以及补偿。（作者：华彩咨询总裁 白万纲）