【行业类型】外贸

【问题类型】异地派遣员工流失

【案例背景】
　　A大学毕业后去了一家外贸公司，由于公司效益不好，不久跳槽去了一家在西亚和非洲从事国际工程承包的公司。去非洲是A儿时的梦想，A进入公司后主动学习土建常识，很快在几个短期项目中被派驻国外从事资料管理、生活物资采购和标书翻译等从属性工作，之后被长期派驻东非K国。
　　当时由于中国工程技术人员对监理制不适应，经常与国外监理发生冲突。A以监理工程师联络人的身份进入项目后，很快找出了控制冲突的有效办法，改善了承包商与监理的关系。A协调各方面关系的能力得到了该公司驻K国高层领导的认同，被晋升为驻K国的人事经理，并顺利地解决了棘手的员工关系问题，后被调到位于首都的办事处负责当地ZF关系和保险索赔。从此，A得以从更高层面理解公司事务，日常接触的都是K国的ZF官员。A很开心，工作得心应手，领导也非常信任他，只要有特殊事件发生，总是派他去处理，如：当地工人罢工、恶性交通事故、法律纠纷、洪水围困施工营地，甚至在施工现场充当过一个月的负责人，成了救火队员。

【现状问题】
　　公司有一条规定：只有处级干部和项目经理(与A平级)才能带家属去国外工作。A在临来K国时已结婚，三年过去了，规定的探亲假都用完了，但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总经理表示公司有规定，但他会想办法。此时办事处正在筹划K国一个新项目，A主动负责这个项目的投标工作，他希望中标后自己可以自然成为项目经理，能将太太带来工作。
　　新项目中标了，但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。总经理私下对A讲，他不是学工科的,所以不适合做负责施工的项目经理。过了不久，A要求回国，公司劝不住他，只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱，回去修养些时间就回来，这里需要他，A回国后却辞职了。

【华恒智信点评】

一个员工由梦想着被外派，到拒绝挽留并辞去工作，这样的事例在有大量员工异地派遣的公司中一再发生。类似情形下，流失的往往是公司的中坚力量，他们的年龄介于28至40岁，一般是年轻的中层管理人员。表面上看，比他们资历浅的员工还需要在公司中积累跳槽的资本，比他们资深的员工离开公司代价会很大，所以这个阶层的员工很容易流失。
　　企业在制定人力资源规划时，如果能与员工的异地派遣结合起来，把其作为员工能力锻炼和职级晋升的一个步骤，可能会较好地解决异地派遣带来的中坚员工流失的问题。因为作为复杂的社会人的员工，在权衡异地派遣问题时不可能只照顾企业的需要而忽视自身利益，这就意味着企业至少要保证员工主导需求的满足，才能解决好这一问题。
　　而从公司与员工讨价能力角度看，公司在用人方面也存在明显不妥。作为人员流动相对频繁的国际工程承包公司，公司不应让少数的人承担对公司来讲非常重要的大部分工作，这样就加大了员工对公司的讨价能力，一旦达不成妥协，公司将遭受严重损失。本案例中可能采取的做法有：加强后备人员的储备；增加各关键岗位人员的轮岗频率；进一步细分每一项工作，使每一个人只从事一项工作中很小的一部分工作。
　　总之，设法降低个人在组织中的异众比例，这样个人将更依附与组织，个人的离去就不会给组织带来大损失。