以前在公司里，经常听到员工抱怨：和别的部门人员沟通时，为什么总有些人爱理不理？部门间的隔阂为什么这么大？尤其是发生部门利益冲突时，有些事情根本就执行不下去。为什么员工之间都带着面具？其实这种现象存在于我们当今的众多企业中，并且产生越来越大的消极影响，尤其严重的是跨部门的沟通越来越困难。它使员工工作在压抑、沮丧的环境中，而这种感觉又强化了企业部门间的貌合神离，部门之间缺乏合作，基本处于独立运营，不能获得彼此真实可靠的信息，也就无法建立团队关系，甚至产生部门冲突和矛盾，从而影响整个公司的发展。分析出现这种现象的主要原因就是企业内部缺乏有效的沟通。沟通是企业管理的很高境界，有关研究表明：管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐，能及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到绩效目标。反之，则会出现上述不良现象。在变革的环境中，沟通对于企业的发展极其关键。

　　在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%－50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？下面我就自己在企业中的体会，分别从文化、组织、岗位、个体四个方面提出自己的一些想法。

　　一、倡导沟通文化

　　沟通的有效性与企业文化直接相连。为什么我们的部门间沟通受到抵制呢？关键在于沟通的文化、氛围。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者，所以我们倡导沟通文化的首要对象是主管人员。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel公司的安迪?格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。

　　在我以前的公司里，我们采取了一系列行之有效的沟通方法，如建立起以工作为乐的价值观和奋力拼搏、勇攀高峰的精神为核心的企业文化，并且领导者带头身体力行，使这种企业文化通过上行下效成为对企业员工的一种无声的鞭策和激励；通过建立电子邮件系统（随时沟通）、办公室的无等级安排、遇到节日管理层与员工聚餐等等，实行民主化和柔性沟通管理，建立无障碍沟通文化。

　　我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。”

　　二、建立以沟通为核心的组织

　　1、必要时调整组织机构。如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。组织机构的调整与重组，是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实的基础，有助于改善内部沟通。

　　我所在的公司最初采用直线职能式组织架构。随着公司的发展，研发部与市场营销部缺乏合作的效应越来越明显，两部门竞相争夺资源，冲突不断，效率递减，研发与市场严重脱节，没有协同效应。这时，我们采取平衡矩阵式的组织架构，将市场营销部作为职能部门和产品研发部门的结合。从而，我们达到以下目的：第一加强市场与研发以及其他部门的协调；第二增强不同专业人员的直接交流，达到更高的灵活性；第三避免组织成员为保护本部门利益而忽视组织的整体目标的现象；第四由于矩阵式组织需要很强的沟通协调能力，这样可以同时锻炼组织成员的能力。

　　对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够由预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

　　2、制度保证。根据企业发展的需要有目的地健全内部沟通渠道。企业要根据实际情况选择沟通渠道：正式沟通、非正式沟通。这两种沟通渠道有各自的优点和缺点，不能盲目的决定用那一种。但是，随着信息时代的到来，非正式沟通的积极作用越来越明显。特别是现在所流行的柔性沟通是以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现个人和企业共同发展的一系列管理沟通活动，更在很大程度上适应了企业发展的需要。

　　我所在的公司采取了早会晚会制度，保证沟通的顺畅。并且任何部门的人员都可以参加其他部门的早会晚会，并发表意见，实现跨部门沟通。同时不定期举行各种技术、管理交流会。也鼓励员工在非正式渠道发表意见，比如用餐、聚会时间。

　　3、全方位信息共享。信息共享对于企业来说是至关重要的。全方位的信息共享意味着企业内部没有信息流动的障碍，可以使信息根据需要足够便捷地流动，从而使组织发挥出整体大于部分之和的协同效应。我所在的公司采取人力资源系统软件来实现信息共享，公司的信息将都通过本系统公布，比如有人事信息、考核信息、内部招聘信息、培训信息、通知、制度颁布、财务信息等。

　　三、岗位轮换

　　80/20规律告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，比如由业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管，减少由于人际关系的陌生、业务的不熟悉而产生的沟通障碍。IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。

　秘书的换岗也是重要的。我们公司老总说：“我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易的多了。”组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分：正式组织、公司制度、计划的制定等，如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的HUB(网络中心)。从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的摩擦大大降低了，而大约有70%的日常内部沟通是经由他们来协调的。当然，由此带来的代价是，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。

　　中国有句古话：朝中有人好办事。我们利用岗位轮换来加强建立和谐的人际关系，取消部门间的隔阂，降低部门间的摩擦，使部门间的办事透明化，加强运营效率。

　　四、提高沟通技能

　　对于个体，我们主要是采取提高沟通技能的方法，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过以前在公司的观察，我发现在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。关键是加强沟通的培训，学以致用，允许犯错，建立沟通学习型组织。

　　跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。我们公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们问道，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再50分钟就有多好的解决方案吗？”我们无言以对。谁能抗拒简单的魅力哪！

　　以上是我回顾公司实际以及结合沟通理论，就跨部门沟通所提的一些想法。总之，沟通无限，沟通无所不在，信息时代，企业必须以积极的态度对待360度沟通，把全面管理沟通作为工作中的重要组成部分。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中获胜。