21世纪的开端十年，是集团企业狂欢躁动的十年。而在集团企业席卷天下、并吞八荒的背后，是“人”运筹帷幄、排兵布阵的推动。人力资源在集团企业中，毋庸置疑是最核心和珍贵的资源。对于已经发展到集团阶段的企业，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，如何跳出单体公司人力资源管理的窠臼，构建统驾全盘子公司人力资源管理的集团人力资源管控体系，将是集团企业任重而道远的难题，也是集团企业塑造核动力的必由之路！白万纲博士的《集团人力资源管控》一书，列举了集团传统人力资源管控体系的主要问题，并据此提出了极富智慧的解决之道，对于刚刚走上集团化道路、或者人力资源体系并不健全的企业的人力资源工作具有极强的指导意义。

集团传统人力资源管控体系的主要问题

本书认为，对于已经发展到集团阶段的企业，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，一般会出现以下几类特定核心问题：

（1)组织管理方面的主要问题-----组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系。

（2）薪酬管理面的主要问题-----集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系，一是针对不同板块的业务特性,对外对标，二是如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价。

（3）绩效管理面的主要问题-------绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。

（4）人员任用选拔方面的问题----缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。

（5）培训开发方面的问题-----------没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价

集团传统人力资源管控体系问题的核心解决思路

本书认为，集团人力资源管控的问题，势必会涉及到集团人力资源管控的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团人力资源管控是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。对于集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

（1）总体战略层面：集团战略路径一经确定以后，俨然这中间就有一个缺口，那就是对路径的支撑，这个路径的实现需要人力资源，需要主观能动性，需要领军人物，需要被领导者跟随者，这就出现了整个人力资源战略，简单讲，就是要基于集团所特有的复合性，以怎样的方式吸引人、使用人、留住人、发展人？也就是基于集团特性上的广义的“选、用、育、留”。

整个集团母公司，需要一些进行制度安排的人，子集团需要对行业，能够高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司层面上，需要专业化的运作、实操能力很强的一帮人，显然这三个层面的人，不能用同一套制度，和绩效薪酬框架去约束，需要分层管理；

人力资源战略搭建了以后，继而对人力资源管理的各个模块，绩效薪酬、培训职业发展等直接带来若干要求，这是一个总体规划与分散实施之间的关系，这就涉及到人力资源管理体系的运作，集团企业必须在战略确定以后，构建战略落地的人力资源管理体系。

（2）组织结构方面： 组织结构的职等结构，本书认为，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。因此，可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致。

关于组织结构，还有一个重要的问题，就是总部岗位的设计，在设置它的岗位的时候，本书认为一定要慎重，关于总部的岗位，设置多或设置少，没有一个定论，但有一点可以肯定，总部的岗位相对宽松一点绝对有好处。不要故意在总部里面突出所谓的节俭，而是看能不能把总部设计的职能干深，干透，干细。（3）薪酬管理方面：不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性；

集团里面经常有很多冷暖不均的板块，所以互相之间的不公平与不服气，本书认为，集团公司必须确定一个思想，传统产品不能因为它传统，所以它的高管层就拿的特别低，像房地产这样的暴利行业，不能因为他占据天时地利，所以它的高管层是其他传统板块的多少倍！集团企业一定要照顾各个子公司各个板块之间，除纵向以外，横向仍然要取得一定的公平性，否则的话，由于心理失衡所导致的内部消耗将是十分严重的。另外，板块之间摆平了以后，还要进一步来照顾板块内部均衡。

（4）绩效体系方面：本书认为，集团必须进行战略性绩效管理，所谓集团战略绩效管理不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。

传统的绩效管理习惯于将公司层面的绩效管理等同于运营绩效，而没有站在集团战略的高度考虑公司成果与战略的吻合度，本书认为，这是相当不科学的，长期执行这种导向混乱的考核体制，有可能使公司的运行与公司的战略规划背道而驰，而战略仅成为一纸空文。因此，公司层面的绩效管理至少包含两个维度：运营绩效和战略绩效。

本书主张，集团做个人绩效考核时，应该把平衡积分卡作为个人绩效。把战略绩效加运营绩效，二者加权平均了以后形成公司绩效，用它来形成公司奖金总额，而用个人绩效再乘以相关权重来决定个人在奖金总额中所占的比重。

（5）培训体系方面：培训很贵，但不培训更贵，培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，企业应形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。

本书认为，集团应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段