答：通常意义上的绩效，主要指的是个人绩效，这种个人绩效，往往有一个内在逻辑，所有人的绩效的总和，是部门绩效，部门的绩效的总和是公司绩效，公司绩效的总和是集团绩效，所以它是解构到微粒，解构到元素，考核到微粒元素，认为剩下的绩效只不过是个人绩效的集成，但是这种认知既漠视了部门层面，不同的人的作为，对绩效的实际作用，亦即个人绩效好，未必部门绩效好，局部之和不等于总体，也进一步漠视了各个职能部门在一个企业运作过程当中所非常复杂的部门之间，多维度关系，多个点对点的关系，把这种非线性关系简单处理成线性关系，甚至直线关系了，更进一步藐视了在一个大集团当中，子公司孙公司等不同的绩效点，对整个集团战略实现的不同的价值和作用。而战略性绩效则不然，战略性绩效认为，从根本上来看，绩效就是一个集团，至少是到子集团层面的整体发展效果的综合评价。各种定性定量的工具的综合评价。其次，子集团分解到孙公司，或各级公司把绩效分解到部门，是对这种战略绩效的一个逻辑性分解，是一个内在再细分，再解构，它已经不能完整的反应战略绩效了，战略绩效只有公司层面的整体绩效才是战略绩效，分解到部门的时候，已经是一个逻辑结构，但是好就好在考虑了各个部门对公司战略，公司运营的不同的支持程度和作用，这种分解是有它的合理性的，进一步在部门层面分解到个人的时候，是充分的关注了每一个人，在部门绩效产生当中不同的作用。既照顾了关键岗位，核心岗位，对公司绩效的重大贡献，又关注到高创造力活动，低创造力活动，特殊活动，一般活动对绩效产生的一般贡献，又特别关注了人与人之间的工作，是否形成合力，是否叠加成适量和，对绩效的影响。