书摘：顶峰领袖断层Vs摩托罗拉板凳深度

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收藏 2014-07-04

　　　　书摘：顶峰领袖断层Vs摩托罗拉板凳深度

　　顶峰领袖断层，摩托罗拉板凳有深度。

　　顶峰公司的创办人“指挥官”麦克唐纳是一个才华横溢、主宰一切的干才。他在1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休·罗伯森接任CEO，但是，当时他已经年愈古稀。《财富》杂志在196O年评论说：“先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进……不是依靠未来领袖带来的动力。”罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫·赖特，赖特放任公司逐步背离极力追求高品质的核心价值观。1968年公司内部员工萨姆·开普兰升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，顶峰再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，顶峰雇用福特汽车的约翰·内文当CEO。

　　内文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。他1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。赖特提克卢克曼当CEO，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使顶峰再度面临继承危机。

　　相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。创办人保罗·高尔文在正式传位给儿子鲍勃·高尔文之前很多年就开始培养他。小高尔文1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为CEO有19年。老高尔文为了确保小高尔文从最基层的业务做起，让他当库存办事员，特权降到最低。小高尔文早上7点到人事处报到，应征暑期工作时，一位经理不按规矩要带他直接会见人事部门主管，小高尔文婉拒了。他希望从最基层历练，就像每一个摩托罗拉人的必经之路一样。

　　小高尔文在公司里逐步爬升，终于在父亲去世前3年和父亲共同执掌总裁的职务。“家父常常声明我们父子同心，可以像一个人一样行动，他和我都可以单独就任何问题采取行动，另一个人都会支持。”老高尔文传记的作者写道，上一代到下一代的经验传承无日无止，经年累月。接着，小高尔文在1959年父亲去世后，几乎立刻就开始思考经理的培养和下一代继承人的规划——离他把控制权交下去足足有四分之一个世纪。

　　为了强化内部领导的一贯性观念，小高尔文抛弃了CEO限于一人的传统观念，主张由几名成员组成“CEO办公室”。他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是3名）成员组成，而不是只有一位领袖。小高尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小高尔文写道：“我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是CEO办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”

　　摩托罗拉公司不只把“CEO办公室”的观念应用在最高管理层，也用在低层（每一个办公室有两三个成员），成为贯彻公司上下培养经理人和领导一贯性的重要机制。高尔文知道这种做法在管理思想家之间颇有争议——更不必说不易管理了，但是他主张“利润”远重于“成本”。他在1991年写道：

　　如果希望最高层办公室的观念成功推行，就需要经验丰富、在事业生涯较早阶段就适应这种角色的人选，经验基础必须靠同一层级的工作提供……类似“CEO办公室”的做法的确有缺点，有些人曾明白表示不喜欢这种做法……这种办公室可能发出互相冲突的讯息……因此，有些办公室有时候不能发挥作用，有些人选会离开或被冻结，但是，运作顺利的情况比较多……现在还在应用就是明证。平心而论，这是人才的象征，就继承问题而言，这个方法向来提供资讯最充分的对策，绝对有助于荐用能力卓越、可以进入CEO办公室的人选。

　　摩托罗拉在65年历史里没有遭遇过顶峰那样的领导断层，也持续不断地一再创新，扩展业务领域，从为西尔斯收音机修理电池整流器，到制造集成电路和卫星通讯系统，表现卓越、深受核心价值观熏陶的最高层从未中断，即使是在突然失去最高的管理人才时也一样。例如1993年，CEO办公室的重要成员乔治·费舍尔离开摩托罗拉，出任柯达CEO。在大多数公司里，这么能干的CEO突然离开一定会造成混乱、不安和管理断层——就像顶峰的CEO突然死亡时那样，但在摩托罗拉不会，CEO办公室的另两位成员，54岁的盖利·图克和43岁的克里斯托弗·高尔文就顶起空缺，同时摩托罗拉也开始内部作业，从训练有素、数量庞大的管理人才中挑选一位新人，接任CEO办公事的第三位成员。《纽约时报》在一篇标题为“摩托罗拉将可安然无恙，谢谢”的文章里总结说：“费舍尔先生有幸能够放心地离开，知道摩托罗拉几乎有最万全的准备，承受得住这一令人惊异的事情。”