作者简介：毕睿德先生是麟可咨询的执行董事，主要负责企业发展和大中华区规划。曾协助英国财政部、货币监理办公室“T.A.R.P.问题资产救助计划”，世界银行、亚洲开发银行和美国哈佛大学等研究项目。

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【正文】

彼得·德鲁克曾经宣称“文化比战略更重要”。

俗话说，人们总爱在灯光照着的地方找东西，但实际上东西却是在黑暗处弄丢的。就像大多数经理人在探索商业成功时，只想到采用“战略”而非深耕文化。

谁能责怪他们呢？文化看似是一种虚无缥缈的概念，难以掌握，无法策划。其实文化并不是丢失在黑暗角落的东西，也不仅仅只是空洞的概念。它可以被明确地定义、简单地建立。

文化，清晰易懂

我们将文化定义为人们做事时的所持的信念。对我们来说，文化是一个团队内成员共同的期望：要成为团队内一员，需要有相同的思维方式、表达方式和处事模式。

同样，文化也代表着某种信念：作为团队中的一员，什么不该做与不该说。我们将这些信念称作“禁忌”。值得一提的是，文化并不记录在官方文件中，也不体现在领导者的讲话中。它存在于团队的每个人的心中。文化并非某个人所说的，而是每个人所认可的。它是潜意识的思维地图，使成员遵守团队的惯例行事。

文化从他人的以身作则中习得。正如孩子们通过观察父母来学习他们的家庭文化，新成员通过观察他们的领导者来学习他们的团队文化。掌权的人以身作则，其他想拥有立足之地的人也会随之模仿其行为。

传播文化时，组织总是通过他们的使命、愿景、核心价值观、行为准则以及其他视作文化支柱的规则。然而，行动胜于语言，大多数管理者的行为与“办公室文化”自相矛盾，然而行动的影响力远远超过言语。

因此，怎样创建正确的文化呢？其实很简单。通过以下3个步骤即可创建文化：

1.定义标准

2.践行标准

3.按标准处事

1.定义标准

与您的团队进行一次谈话，共同制定需共同遵守的思维模式、说话方式和行事准则。这些是您实现战略，达成使命，实现愿景的方式。请谨慎制定。

尽管每一个成员均可发起此谈话，但通常领导者应迈出第一步。我们发现，最好的标准制定会议都遵循以下的会话模式：

1.a.解释目的

解释你提出的标准有利于团队高效工作的原因。例如，开始进行文化建设的会议或研讨会时，可以先提出一个建议：“为了更好地共同工作，我提议将手机设为静音模式，并且不在会议时使用手机。如需接听电话或查看信息时，请先离开会议室。”

1.b.询问异议

确保每个人都同意该标准的可行性，并能够真正提高效率。例如，在我说完提议后我会补充，“这点大家能接受吗？”如果成员们说“是”，会议继续进行。这个步骤并不能敷衍了事。成员可能对提议存在疑问。在这种情况下，协商非常重要。

例如，成员们可能会说，“对不起，但如果我正在等一封需要及时回复的重要邮件时，我很乐意走出会议室去阅读和回复邮件，但每次手机震动都离开会显得非常麻烦。我希望能够快速看一眼，确定它是否属于重要电子邮件。如果是，我会走出会议室去回复。如果不是，我会等到休息时间再查阅它。“

1.c.做出承诺

协商结束后，成员们需要做出承诺。请记住，如果不按照协议处事，协议将等于零。约束成员行为的正是他们的承诺。承诺将是确保诚信的关键一步。这就是为什么该标准不是作为要求，或者是强加的约束。它需要的是集体的承诺。

文化创建（这可能是一个特定的会议或研讨会）在协商后需要总结和重述通过的方案，“我们已经同意将手机调为静音模式。我们会查阅来电者和短信的内容，如需回复，将在办公室外进行。若无异议，我们将其定为协议。”

2.践行标准

牢记行动胜于言语，我们必须以身作则：按照标准处事。如果你违背了此标准，不仅会破坏承诺，也将破坏团队的完整性。没有任何事情比一个领导者言行不一更槽糕，特别是他/她还要求成员遵照自己所说的。

设想当我们在进行研讨会时，刚过五分钟，我的电话就响了，我就在会议室内接起了这通电话，整个形势会变得怎样呢？一片混乱。

在不同情况下，成员对协议中表述的内容可能有不同的理解。极有可能你认为你所做的符合标准，然而其他成员却并不认同。在这种情况下，首先要讨论意见的分歧点。我们允许任何人对打破标准的成员问责，尤其是对领导者，这也是本身至关重要的一个标准。

多数时候，管理存在双重标准，为避免混乱，如对领导者或文化践行者的行为存在任何疑问，我们都鼓励您积极提出。请坚定地遵循您的承诺，假设您有时无心地违背了标准，可与我讨论此行为是否违背标准或是不仅仅您一个人违背了此标准。

作为一个领导者，您可能会出现错误，但如不及时认错，自省并改变自己的行为–您将不可避免地破坏标准。

3.要求他人按标准处事

与践行标准同样重要的是要求他人也按标准处事。如果你不这么要求他人，这将破坏承诺和团队的完整性，这将毫无疑问打破标准。

设想一下，当文化建设会议正在进行时，团队中的某一位成员电话响起，他在你面前接听了电话，但您却没有任何反应，这样将带来怎样的后果？这种情况就如同您自己接听了一通电话一样糟糕。

一个企业的领导者是文化的践行者，而且还是标准的守卫者——“一个”守卫者而不是“唯一的”守卫者。至关重要的是，团队的每一个成员都感受到他们的权利与义务去要求其他成员按照标准处事。这是因为让每个人都按照标准行事不是领导者的责任，而是团队中每个人的责任。领导者的角色并不仅仅是按照标准要求他人，还需要求团队成员中的每个人都能要求团队中的他人按照标准行事。

下一步

什么标准才有可能提高您团队的效率？对于如何提高业绩，维护关系和提升员工的表现力，您又有何提议呢？

这次意见都能在谈话中提出。在每个人提议后发表建议，分享经验，这将有助于会话中的其他成员将提议运用于团队中。

要塑造您的团队文化，并不需要成为正式的领导者。事实其实正好相反：当你承担起塑造团队文化的责任时，你就成为了领导者。